如果把公司看做一架机器，那么管理者的责任就是为这台机器注入动力和润滑油，而解决每一个冲突的过程都是在为机器的运行减阻。作为女主管，如果能妥善处理好大大小小的冲突，那么，你在为公司的运行减阻的同时，也为自己的发展作好了铺垫。

　　化解冲突的要点：头脑冷静、心胸大度

　　冲突的类型：

　　1.部门内部的冲突2.与上司间的冲突3.部门之间的冲突

　　消灭冲突的萌芽--矛盾

　　一、部门内部的冲突：

　　公司的人事关系具有复杂性，问题随时存在。作为主管，在利益、态度、方法、标准和行为等方面，难免会与下属有不同的观点，下属在行事的过程中也难免产生分歧或冲突。这时如果领导者不能协调关系，而使小矛盾处于激化状态，那么难免会发展成冲突。

　　1、主管与下属之间的冲突：

　　案例扫描1：

　　有一次，服务部主管王雅琳安排工程师刘军去客户那里做支持，谁知当晚客户就打来电话投诉刘军没有去。雅琳立即拨通了刘军的手机，刘军自然不会承认自己的失职，所以找了一些借口。雅琳说，刘军实在令她失望，这样下去恐怕没法再用他了。

　　刘军回答说：“那是你的事，你掰开手指算算又信任过谁呢？随你便。”

　　雅琳一气之下说了一句：“你明天到人事部报到好了，我们部门不适合你。”

　　人事部为刘军调整了部门。离开服务部的刘军在背后能说雅琳的好话吗？那是不言自喻的事。其他三名员工也认为雅琳这样做有些冲动，因为这使得他们的工作量无形中增加了，原来4个人做的事，现在让3个人来完成，又不计加班费，谁会高兴呢？总经理也在一次单独谈话中暗示她做事要避免情绪化，以免陷入被动地位……

　　分析：

　　领导者解决冲突的方式不但会影响到部门的士气，还会影响到他人对自己能力的评价。在没有经过深思熟虑之前，即使你已经确认公理把握在你的手中，也不便立刻表明立场，双方争得面红耳赤，只会让矛盾激化成冲突。

　　如果下属做了违背原则、让你不快的事，还是先适当地保持沉默吧，听听对方的解释，等自己情绪平静下来再做决策。尽管有时候我们不能控制冲突的发生，但是可以控制冲突的恶化，寻求妥善的解决方式。

　　主管若能有容人、容事、容言的气量，遇事让三分，未尝不是在为自己今后的发展做好铺垫。

　　2、下属与下属之间的冲突：

　　下属之间发生冲突后，主管应该给每个人以机会泄愤释怒，悉心听取当事者的解释，以客观的态度来分析问题，这样才能保持公正，把冲突造成的负面影响降到最低，保证部门团结向上的人际关系。

　　案例扫描2：

　　只是因为一份文件的草拟，李梅就和张玉婷发生了口角，李梅说张玉婷爱管闲事，抢别人的工作；张小姐则说李梅心眼太小，提前进入更年期。一连几天谁也不理谁，工作衔接自然不再畅快。

　　看到二人越闹越僵，主管刘茵知道自己该出面了，她分别找到她们，先是肯定了她们的初衷都是好的--为了工作嘛。她对李梅说，不该对张小姐有偏见，其实张小姐平时对你的工作能力和态度蛮佩服的；之后又找到张玉婷，批评她说话刻薄，都是同事，李梅还曾称赞过你说话得体呢，这回怎么偏偏控制不住自己的情绪呢。晚上，刘茵又组织大家一起吃饭，在活跃的气氛里，李、张二人一笑泯恩仇，握手言和了。

　　分析：

　　其实，只是使用了一个小小的方法，就化解了一场不愉快。所以，有时用这种同时安抚的方法，也可以小见成效。有的主管喜欢对冲突的双方各打五十大板，这虽然平息了表面的战火，却不一定能熄灭当事人内心的硝烟，这时可以说说对方曾有的善意言辞，相信效果应该好些。

　　总之，对下属的冲突决不能够漠视，人以和为贵，如果你不希望部门的人际关系恶化，那么，就要利用、创造、把握良机来平息冲突，使大家在一起能身心愉快地工作。

　　二、主管与上司间的冲突

　　尽管在上司眼里你是个下属，但毕竟还领导着几个人哪。所以，出现冲突时，你不免会为了部门利益、团体业绩甚至个人私利与上司理论一番。但是这种行为并不总是能收到令人满意的结果：或是上司对你不满意，或是你自己感到沮丧。很多时候，出现冲突的症结在于你的工作态度和个人风格与上司配合的不协调。

　　案例扫描3：

　　办公室主管Monica谈到，自己因为与主管她的副总James的工作方式不融洽而在工作中发生了太多的冲突，久而久之竟无法化解。

　　比如在对待员工违纪问题上，Monica主张以教育说服为主，James却坚持处罚第一。对待一些小节问题，他们也总有分歧，这使得James认为Monica管理力度不够。后来员工流动率上升，James又说Monica缺少人才储备，把一切都归咎于她的管理。

　　“不过，当我后来也离开公司，才了解到其实James也承受着许多压力，他要面对的是总经理的考核。如果那时能多一些沟通，也许事情进展就顺畅得多。”

　　Monica感叹道。

　　分析：

　　有时候，上司站在比主管们更高的位置上，由于统观全局、了解公司的最新决策，所作出的决定不被你理解也是正常的事。对这种冲突，主管应以大局为重，然后再适时地与上司沟通。

　　另外，了解上司的处事风格，也可以减少冲突的发生。

　　三、部门之间的冲突

　　1、与其他部门配合时的冲突：

　　你有没有遇到这样的情景：当你的下属急着出差时，财务部却以种种冠冕堂皇的理由拒绝预付差旅费；当你的客户催问你货期时，营运部却用“要与其他设备一同运出以节省开支”为由一再拖延……

　　当这类事情发生时，你是冷静下来与之商谈解决之道，还是劈头盖脸地把对方臭骂一顿，然后到总经理那里发一通牢骚？

　　行动之前，请先考虑一下，什么办法最能解决燃眉之急，之后再找个适合的机会同有关主管沟通一下，看看是自己的原因，还是对方的原因，抑或是公司管理机制和运作程序存在问题。

　　每个部门都有各自的利益和业务特点，遇事多理解对方一些，事情也许就不会变得那么糟糕。

　　2、平级同僚的冲突：

　　在主管级以上的会议里，平级同僚的冲突恐怕是最常见的。比如，身为销售部主管的你提出公司应该开发新产品以求获得更广阔的发展空间，生产部经理却反对，认为目前设备的技术改革是针对现在产品的，投入尚无回报就又辟他途，实非明智之举。类似这种意见分歧虽然是很正常的，然而如果其中一方看问题过于偏激，便会引发冲突。

　　案例扫描4：

　　销售部主管邓宇已经再次在会议上暗示影响销售业绩的原因之一是售后服务不好，客服部主管Helen询问细节，邓宇又含糊其辞。公司责成Helen拿出改进建议。

　　Helen在采取了一系列改进方法的同时，还设计了客户意见反馈表，让她的下属们在每次回访时请客户填写。在一次会议上，邓宇再次指责Helen的领导不利，而Helen却拿出了厚厚的一摞反馈表，里面大都是客户的正面回馈。

　　邓宇这次无话可说，Helen倒是给他留了些面子：“我想邓经理所说的客户反映公司的维修费用过高倒是事实，这点在我们的反馈表中也有体现。所以公司是否能在费用上面有所调整，邓经理，您的意见呢？”邓宇虽然讪讪的，但也只有下这个台阶了。

　　分析：

　　很多时候，虽然冲突和误解不能如你所企盼的那样马上消除，但是，一定要以一种不卑不亢的态度来面对对方，目的是要让他知道：你是对事不对人，你所做的一切只是为了部门的良性运作，而对他本人则绝无敌意。至于那些让你反感的人，心里骂几句就算了。

　　像对待其他同事一样待之以礼貌的招呼与友善的微笑吧，你的诚意即使收获不到笑容，却也不再是敌意。

　　四、消灭冲突的萌芽--矛盾

　　主管业绩的体现，在很大程度上取决于下属的通力合作和积极向上的团队精神，这样才能使部门目标得以实现。所以，主管者只有具备较高的沟通能力和技巧，善于抓住矛盾的焦点，化解下属的疑虑和不满情绪，才能把冲突消灭在萌芽状态。

　　案例扫描5：

　　人事部主管Celia发现，助理Linda对新来的孙涛说话很不礼貌，经常用命令的口吻吩咐孙涛做一些分外的事。尚在试用期的孙涛虽然也有不满之色，但也没有和她计较。

　　Celia利用吃饭的机会，提示Linda对任何人都应该尊重，需要他人帮忙时要客气，不要让别人有受使唤的感觉。人事部是协调、监督其他部门的，如果自己都没有营造一种健康向上的礼貌氛围，内部矛盾环生，那又如何去管理别人呢？

　　分析：

　　只有敏锐地捕捉矛盾信息，争取消除每一细小的冲突隐患，你才能算是一个聪明的管理者。

　　其实，我们不必因为办公室存在矛盾和冲突而气馁或不快，正视并解决冲突才是上策。烦恼过后，你自会看到前边有一片晴空朗日。

　　文／Helen

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