本期HR简介

　　明月：1990年毕业于北京对外经济贸易大学，获经济学学士学位；

　　1993—1997年就职北方网络(澳大利亚)有限公司，任亚太区人力资源信息中心专员；

　　1997年澳大利亚DEAKIN大学及人力资源学院人力资源专业毕业；

　　1997年2月调亚太区管理及组织效能部门，负责跨国公司的全球《领导力培养计划》在亚太区的协调组织工作；

　　2002年初受聘北京宾利集团有限公司，任HR经理至今。

　　身处职场的人，都不能不面临一个与自己切身利益相关的问题——升职。虽然一些人表面上很不在乎是否自己能被公司提拔上去，但在大多数人的内心深处，职位的升迁不仅仅是名片上让人心存得意的头衔，还是与成就感密切关联的。我们想知道从一个企业HR经理的角度看，到底怎样的人升职的机会多些？本期WOMAN的记者采访了北京宾利集团的人力资源部经理明月，请她谈谈广大职业女性普遍关心的一些问题。

　　WOMAN记者(以下称W)：请问在你所在的公司中，什么类型的人才最容易受到重用和提拔？

　　明月：首先，一个好员工不一定是一个好经理，但一个好经理一定是一个好员工。如果你想在同事中脱颖而出，被你的老板发现的话，那你在工作中必定要有过人的表现，体现出你的核心竞争力来。因为作为企业的领导者，总是在公司特有的企业文化氛围里，挑选那些忠诚可靠、具有领导力的人引领员工。作为一个HR主管，我会看要挑选的人是否还有成长空间，把他推到更高的工作岗位上，只要他有学习的能力，再通过一些培训、技巧性的辅导，使他与自己的部门渐入佳境。在实际工作中，一个人的学习能力决定日后的仕途。如果提升问题处理不好的话，企业有可能失掉了一个好员工，多了一个蹩脚经理。

　　W：为了保证企业里的员工能够得到公平的成长机会，你所在的公司是如何制订相应的管理和奖励激励机制的？

　　明月：绝对的公平是不存在的，比如，其实提升的机会非常少，尤其是当下属还没有成长到可以坐这个位置的时候，企业的做法一般是到外边寻找更加合适的人选。职位只有一个，这个时候会影响员工的士气，心情受打击。我们HR的工作就是要告诉员工企业需要什么样的人，无论通过各(何？)种手段和渠道需求就是(找到？)这种人。我们会教育自己的员工把他们的职业发展和企业的发展相结合起来，使它们吻合。在这其中，我们会有目的地挑选一些有潜能的员工加以辅导，告诉他们企业未来的蓝图，全面地帮他们分析，辅导他们做行动计划。

　　W：毕竟在升迁位置有限的情况下，企业该如何平衡其他员工的情绪？

　　明月：在这个问题上，现在最流行的说法是给员工奖金不如给他未来的希望。这就要求企业的管理者以身作则，把他们自己的经验提供给公司的员工，其中有硬性指标和软性经验感悟等，让员工有一个量化的榜样，然后再通过360度的反馈系统，收集员工的想法、意见，员工挑战的是他自己，路还是要他自己走。

　　W：企业在市场中所面临的竞争，很大程度上是企业之间人才的竞争，所以给予那些对企业有重要作用的员工不断升迁的机会，是企业留住人才的有效途径之一，请谈谈你所在的企业在这方面的做法。

　　明月：人是企业最重要的资产。如果一个企业做了了不起的事，一定是这个企业中有了不起的人。企业中的人有多好，这个企业就可能被拉升到多好。所以我们竭力营造公平的气氛，让员工感受公平的竞争。但在职位有限的情况下，毕竟不是所有的明星员工都有晋升的机会，我们的做法是给我们的明星员工机会，让他们做事情，让他们自己增值。我们有一个《领导力培养计划》，把那些没有合适时机提升的员工放到“人才成长加速器”里，让他们迅速地成长，在特定的环境里，他们的很多行为将被修正，像给树木修枝一样，让他们挑战自己的极限，尽快地成长，然后将这些加速器中的人才输送到企业最需要的工作岗位上。

　　W：请对将要升职的人和因某种原因一时不能升职的人说几句话。

　　明月：一个人成功的背后，是有很多规律性的东西可循的。对于将要升职的人来说，继续学习是非常重要的。那些因为一些原因还没升职的人，首先不要介意做小事，把小事当做大事来做，乐此不疲，甘之如饴。一些好的行为要不断地重复，就会养成好习惯，而好的工作习惯会引领你成功，最终达到你的命运终极。(文/本刊记者 汤杰)