这是一个创纪录的企业。
年均递增速度达450%，3年跻身中国乳业四强之列。创造了乳业发展的“第一速度”———“蒙牛速度”。
2002年，在《经理人》杂志举办的1999-2001年中国超速成长百强企业(民营企业)评
比中，蒙牛荣登“成长冠军宝座。
3年间，蒙牛已向所在地政府纳税2亿多元，成为内蒙古“20户重点大企业”之一。扶持发展养牛户2.6万户，增加奶牛5.6万头，每月发放奶款2000多万元，每头奶牛每年可增加农民收入3000-5000元。并且直接、间接为内蒙古创造的就业岗位达数万个，成为西部大开发以来内蒙古最大的“造饭碗企业”。
虚拟联合：草原上升起冲天的飞船
1999年4月1日，一觉醒来，人们突然发现呼和浩特几乎所有大街都戴上了“红帽子”———道路两旁冒出一溜溜的红色广告灯箱上书：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”。
“蒙牛”是谁的企业，工厂在哪里？声言“创内蒙古第二品牌”，是谦虚谨慎，还是大言不惭？
平静的青城，人们在狐疑、在猜想。
此时此刻，人们不会想到，一个曾经把伊利雪糕做到全国第一的职业经理人———牛根生，团结了一批业界能人，在租来的两室一厅民房里运筹“百年蒙牛”的梦想。
许多人不相信他们。一无工厂，二无市场，三无奶源，四无品牌，仅有一间办公室还是租来的，整个一个“皮包公司”，能创“百年老店”？
许多人相信他们。他们不少人在国内知名乳品企业担任过高层领导，有才干；领军人物牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的哲学，在伊利集团任常务副总
裁时曾多次把自己的年薪分给部下，有品格、有才德。一个“信”字，引来启动资金1398万元。
没有奶源，没有工厂，但全国不是有那么多的乳品企业生产能力过剩吗？传统企业，先建工厂，后建市场；蒙牛逆而行之，“先建市场，后建工厂”。
于是，“虚拟联合”诞生了：通过为合作方出标准、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个乳品企业，盘活了7.8亿元资产，使挂着蒙牛商标的产品迅速辐射全国，当年实现销售收入4365万元。半年之中，在中国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第119位。
只造概念，不造实物，就把产品卖得遍布天下。
1999年，“蒙牛现象”成为内蒙古经济界备受瞩目的一个亮点。比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”———研发与销售在内，生产加工在外———的企业组织形式，称作“杠铃型”。
一面扩展“虚拟组织”，一面创立自己的“根据地”。2000年，蒙牛建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间和全球单体生产能力最大的液体奶生产车间。
2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位；2002年，蒙牛实现销售收入21亿元，是2000年的8倍，蒙牛总资产达11亿多元，主厂区占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产能力。
变企业办社会为社会办企业
蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
2000年，辽宁省省长薄熙来在大连当领导时，曾派市委宣传部的同志在全国调研企业文化。实地考察了300多个中外企业后，只看中两家：一是中美合资的“别克”，一是西部内蒙古的“蒙牛”。他们的标准，一看管理如何，二看思路如何。
态度决定高度。不谋全局者不足以谋一域，不富天下者不足以富一己。在农牧业产业化链条上，蒙牛正成为带领千家万户奔小康的强势之龙。
制度创造增长极“三力法则”定天下
不鸣则已，一鸣惊人，再鸣还惊人！
蒙牛的成功，引来八方的资金。世界各地投资者纷至沓来，蒙牛成了资本运营的“买方市场”。摩根士丹利，英国英联、顶晖等国际知名大公司2002年为蒙牛公司注入2.16亿人民币。
蒙牛总裁牛根生说，世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争：一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。历史条件不同，三种力的地位也不同：野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。这就是“三力法则”。
新制度经济学家认为，发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法，我们可以说，地区的差距，企业差距主要也是制度的差异。就企业内部讲，制度好，人的能动性就大，反之人的潜能就得不到有效开发；制度好，等量劳动产生的效益大，反之就可能劳而少功或无功。就企业与社会的关系讲，制度好，要素向效益高的地方流动，别人的要素也会“为我所用”。制度不好，就会“为林驱鸟，为渊驱鱼”，已有的要素也会流失。所以，制度也是决定经济增长的因素，而且可能是最根本的因素。
如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，
蒙牛的国际化至少要晚几年。牛根生如是说。
W TO把所有的企业置于全球平台，境内有“大鳄”，境外有“大鲨”，稍慢一步，就可能成为别人的战利品。用全球资源做全球市场，是经济全球化大背景下企业国际化的必由之路。
蒙牛人这样解释速度的意义———宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”这就是“飞船定律”。
经营品牌
蒙牛用最短的时间打造出“中国驰名商标”。
打造“中国驰名商标”的最短时间是3年，而蒙牛恰恰用了3年。
目前，在液态奶、奶粉领域，内蒙古地区获准使用中国驰名商标的企业只有蒙牛一家，在冰淇淋领域，内蒙古地区获准使用中国驰名商标的企业有两家，即伊利和蒙牛。
在品牌经营中，蒙牛不仅注重自身品牌的建设，而且注重地区品牌的建设；不仅爱护自己的品牌，而且保护相关的竞争品牌———草原品牌。一荣俱荣、一损俱损。从2000年9月起，蒙牛陆续投资100多万元制作灯箱广告，借这一载体推出旨在维护内蒙古共同品牌的公益广告。在所投放的300多幅灯箱广告中，正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都·呼和浩特》。牛根生认为，“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古最大的一笔无形资产。
早在2000年，蒙牛就通过了三项认证：中国绿色食品认证，ISO9002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核。2002年，蒙牛又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。蒙牛是中国乳界少数几个通过英国本土NQA质量保证审核的企业，也是内蒙古第一个赢得中国驰名商标的乳制品企业。
第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”是蒙牛品牌战略的“三步曲”。如今，蒙牛产品已进入港澳市场，并赢得良好的口碑。一些香港市民将蒙牛奶与六七十年代又香又浓的“十字牌牛奶相提并论。以港澳为跳板，蒙牛试图架设“中国最长的乳桥”———这座桥的起点在内蒙古，终点在五大洲。
