蒙牛短短四年的商业实践，再一次证明了传统行业并不完全是夕阳行业，只要经营得当，一样可以成为商业翘楚。在2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的主题为“新领袖——决定未来的商业力量”的 “2003年中国企业领袖年会”上，蒙牛总裁牛根生作为传统行业的代表，跟张瑞敏、柳传志等商界泰斗一起成为25位商业“新领袖”，其中蒙牛总裁排名第十位。
蒙牛总裁牛根生在“领袖年会”上结合蒙牛实际情况说，企业做大和做强永远是一个硬币的两面，没有迅速做大的模式和速度，就没有做强的时机，就缺乏整体抗风险的能力，就玩不过跨国公司，这一点在加入WTO后表现的尤为明显；同时，没有做强的战略和机制，企业就失去了持续做大的依托。观念与思维方式的革命，远比软件、技术和速度的革命更重要，企业何大？我们认为企业在四个方面必须先大：大眼界、大胸怀、大责任感、大产业链。唯其四大，才可能持续做强。
牛根生说，蒙牛从凑钱1000万起步，第一年销售收入4300万，到今年50亿，中间就已经有很多投资者、合作者找上门来了，但是我们不为其所动，因为我们这个团队几乎走遍了全球的乳品企业，对我国乳品市场有极高的激情和信心，我们坚信中国乳品市场的大发展会造就一批强势的品牌和企业，所以蒙牛在这个世界最大的新兴市场上一定要等一个世界级的机会，迅速将蒙牛推向更大的舞台。通过苦练内功，自主发展，我们最终迎来了摩根士丹利等，并成为大摩在亚洲地区最大的直投项目，从而启动了资本平台和管理平台的升级。这是我们认为的大眼界。我们不仅整和到了“国际资本”这个有形资产，而且整和到了“国际信用”这个无形资产，也使蒙牛的法人治理结构与国际接轨。
对此，牛根生解释说，有了大眼界，还必须具备大胸怀，就是要从上而下建立一种有包容力，有合作力，有全局意识的企业文化。制度是他律，文化是自律。要讲企业治理结构，更要讲员工的心灵结构。在蒙牛每年要过两个特殊的节日，一个是7月份的学习节，一个是11月份的感恩节。今年学习节，蒙牛在公司内部搞了一个“服务奶业奖”的激励，统计发现，这些经验丰富，执行力强的团队都是在短短四年内自发汇聚到蒙牛来的。有分享，才有力量，水总是处于最低洼处，才会有百川入海。
只有当一个企业的命运与地区的繁荣，国家的发展、社会的进步紧密融为一体时，企业才有可能持续发展。牛根生说，我们向政府，向农户先后提出“强乳兴农”、“城市多喝一杯奶，乡村致富一家人”、“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”等承诺，以实际行动来促动中国三农问题的改善和进步。这是我们蒙牛追求的大责任感。
曾有人告诉牛根生说，中国企业有一种“六同”现象，创业时期“同心同德、同舟共济、同心协力”，一到了和平时期就“同床异梦，同室操戈”最后是“同归于尽”。牛根生认为，这种闹剧或者说悲剧的产生首先是由于制度设计的缺陷，但背后其根源还是企业责任感的缺失和愿景拉动不足。
单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候，牛根生说，企业要做大，还必须要有大产业链，要服从于“发展是硬道理”，每个企业可能都需要做好“两个大局”。第一个“大局”，就是要做行业的事，也就是跳出单个企业的小圈子，把着眼点放在做大行业上。孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，企业需要人才的集群，企业的集群，产业的集群。第二个“大局”，就是要做好企业的事，在发展别人中发展自己。企业经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子，通常的说法叫做“产业链”，更形象的说法称其为“企业生态圈”。
牛根生说，以我所知道的乳业为例，从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，处处要讲生态平衡。万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就发生了梗阻，你其它方面的指标再好，这个圈子也无法再循环下去。
通过多年的实践，牛根生说，蒙牛深刻体会到，“一个光顾自己赚钱的企业是没有出路的，企业的生存之道只有一条：那就是被别人需要，而且是强烈的需要。要是市场上有你不多，没你不少，那就非常危险。也就是说，企业的生存价值，不在于你能为自己带来什么，而在于你能为别人带来什么，所以，当企业利润率降低的时候，我们会不安，当企业利润率突然升高的时候，我们同样也会不安，因为如果你经常拿走别人应得的利益，别人就会离你而去；他一走，你的生态圈就崩溃了，你的利益也就不复存在。”
这样一种体会，在蒙牛建立之初，牛根生把它整理成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”牛根生说，这个生态圈像奥运标志一样五环相连，资源圈、制造圈、市场圈、品牌圈、资本圈，五环闭合首尾循环，就形成一个完整的企业生态圈。每个企业都有自己的生态圈，同时企业与企业又合成一个更高层次的生态圈，所以在市场中只有“队友”，没有“对手”。未来的竞争，已经不是一个企业与一个企业之间，而一定是一个生态圈与另一个生态圈的竞争。
