编者按 十五大以来，围绕“生存与发展”这一主题，中国轻工业出版社以党中央和国家有关精神、政策为指引，大胆进行体制改革与经营管理模式创新，大力调整结构，不断加强和扩大对外合作，短短几年，打造了轻工社的主品牌和瑞丽、大华弘景两个子品牌，走出了一条跨越式发展的道路。

　　在出版社转制背景下，出版社不得不面对转制带来的机遇与挑战。如何有效地建立现代企业制度以及相应的管理制度？改制中普遍感到棘手的“人的问题”怎么办？成为企业主体后从长远发展来看应该加强哪些方面的建设？以上种种问题，轻工社在“凤凰涅 ”式的改革道路上都碰到过。轻工社的经验，对当前正在探索改制之路的出版社而言，无疑具有重要的参考价值。

　　文/中国图书商报 陈 旷

　　中国轻工业出版社是一个科技社，在漫长的历史中虽然取得不少业绩，但由于体制原因，多年来发展迟缓。最近几年，轻工社经过一系列改革举措，经济实力和品牌知名度迅速提升，成为业界知名的企业，被国家新闻出版总署列入走内涵式发展道路的大社名社的行列。

　　2003年，轻工社的出版码洋、销售收入、上缴利税分别比1998年增长了4.8倍、9.79倍和10.97倍，用6年的时间打造了轻工社主品牌和瑞丽、大华弘景两个子品牌。近两年，轻工社的现代企业制度更趋完善，在经营领域加强了资本运作，投资第三方期刊发行公司，并以同心圆出版模式进行资源整合和多媒体互动，进一步完成了产业结构的升级和产业价值链的延伸。

中国轻工业出版社社长赵济清

　　改革动力

　　穷则变，变则通

　　1996年，轻工社帐面流动资金仅20万元；印刷厂讨债到了门口。编辑部里的桌子破破烂烂；楼顶漏雨没钱修，墙上竟长出了蘑菇，内部管理混乱，员工情绪低落。这一切，都清晰地留在了1996年7月1日来到轻工社任党委书记的赵济清的记忆中。这里与她的前一个工作单位--一家知名的合资企业反差太大了。

　　一年后，赵济清被任命为社长兼党委书记。也就是在这一年，党中央召开了十四届三中全会，提出了“优化结构，深化改革，提高质量”的指导思想，正好为苦苦寻求生存发展良策的轻工社指明了方向。

　　虽然几年前的改革符合国家的出版改革和发展的政策，但轻工社当时的一些改革举措在业界还是引起了争议。比如，成立瑞之梦文化传播公司以使瑞丽走上规模化发展道路的做法，当时就有人表示疑义。又如，大量引进版权资源被说成是靠日本人的培训和广告起来的。实际上，轻工社在对外合作中走的是引进、消化、吸收的道路，注重学习和借鉴国外出版企业先进的经营管理经验和出版模式，并结合中国的市场环境和自身优势，加以创造。

　　轻工社改革的动力，首先是来自于生存的压力。轻工部撤得早，轻工社没有垄断性资源，没有上级资金支持，还背着老社沉重的人员包袱。于是，从解决生存问题着手，轻工社被逼向了市场，走出了一条独特的改革之路。在轻工社经营管理团队看来，轻工社的改革之所以能够取得成功，主要是因为在特定困境中对党中央的改革精神有深入的理解和创造性的实践。

　　“从微观角度讲，要实现出版社国有资产的保值增值、不断提高出版社的整体实力，逐步增加员工的收入，就必须围绕‘生存与发展’的主题做文章；从宏观角度讲，‘十五大’以来，党和国家也是以‘生存与发展’为出发点，不断出台了一系列促进文化事业单位改革的政策，努力保证我国的文化产业在加入WTO后的全球化市场经济中立于不败之地。按照中央的精神，轻工社这些年的改革走对了路。”赵济清在回顾这些年的发展历史时，这样总结道。

　　结构调整

　　实现市场导向和产业结构升级

　　1998年以前，轻工社的图书出版领域覆盖了食品、陶瓷、玻璃和报纸等22个行业44个领域，在仅有的《消费指南》、《中国服装》和《中国编辑》三种期刊中，两种赔钱一种微利。

　　1998年，轻工社提出了“三占有、两增长”的调整目标，大力调整产品结构。“三占有”针对科技图书如何实现有效的市场占有而言，“两增长”指实现教材和期刊的增长。当时《瑞丽》成为这次结构调整的重点。

　　最初《瑞丽》是轻工社从日本《主妇之友》杂志社引进版权推出的全彩连续出版物，以提供服饰搭配方案和实用性为特色，一上市就卖得特别火，第一期印了六万册，第二期印了9万册。但由于进入市场时间短，管理经验不足，存在着很大的经营风险。

　　1999年轻工社成立“瑞之梦文化传播公司”和“北京瑞丽杂志社”，从此《瑞丽》走上品牌经营和规模化扩张的道路。

　　1999年，轻工社大规模开展对外合作，提出了“努力成为全球一流华文生活书刊出版机构”的发展战略目标。

　　2000年，轻工社提出了“为了新世纪生活更美好”的出版理念，大量引进生活类图书版权。当年，图书销售码洋冲过1亿元大关。此后，轻工社逐步形成了“以生活为主体，以科技教育为两翼”的图书结构。

　　在产品具备一定规模后，没有品牌，要继续发展就会比较困难。2000年，轻工社启动品牌工程，加强《瑞丽》的品牌经营。“伴随女性生命的每一阶段”成为瑞丽品牌的一个重要诉求点， 不断强化“实用、时尚”的特色，使《瑞丽》得以进一步与其他时尚杂志区别开来。举办瑞丽封面女孩大赛，在各大城市定期推出“美丽研究室”主题沙龙，创刊八周年之际出版世界上尺寸最大的杂志，这一系列活动使瑞丽的品牌认知度和美誉度不断提高。

　　轻工社图书品牌的建设也取得了成效，“现代人食谱”首开我国生活类高端彩版图书先河，图多字少，二十四开，有足够的阅读舒适度和愉悦性，再加上成系列集中推出，迅速成为品牌产品。

　　2002年末，解决了生存问题的轻工社，进入“二次创业”阶段，以“同心圆工程”推动产业结构的升级。以品牌产品为核心，向其他媒体和其他产业延伸，进行多媒体整合。例如由瑞丽杂志开发女性门户网站，进入网络广告和服务领域，书刊互动推出《瑞丽》丛书，开发瑞丽手机短信业务等。

　　通过同心圆工程，一次内容往往可以做八次销售，分别以VCD、报纸、广播、电视、网站、手机、图书、期刊等形态的产品进行销售。例如《天天饮食》、《健康之路》和《旅游黄金线》都具有这种特征。

　　近期，轻工社图书分社进行了新一轮改革，任命副社长赵丽华为图书分社社长，全面负责图书分社的编印发业务，在图书分社推行品牌产品的项目制运作，从体制和组织层面为同心圆工程提供更多的支撑，并力求改变由多名社领导进行多头管理造成的资源分散和运营效率低下的状况。

　　这一改革举措，是今年5月份赵济清到日本考察宝股社后提出的。“项目负责人的权力要比较大才能推动同心圆工程，因为各个环节都要由统一的负责人来组织和协调。”赵济清说。在同心圆工程中，编辑和发行都更加重视开发图书的附加价值，开发特色渠道和相关的延伸业务。比如，做美容图书时考虑跟美容企业联合做BtoB营销，例如将《戴隐形眼睛如何化妆》这样的书作为博士伦赠品在眼镜店销售。

　　在结构调整的同时，轻工社还进行了产业价值链调整，有效地扩大了产业规模。向下游延伸，投资建立了大华弘景期刊发行有限公司。向上游延伸，做模特经纪，出版咨询培训、广告代理等。

　　据业内权威机构调查数据显示：轻工社生活综合类图书从1999年以来连续四年国内生活类图书市场占有率第一位；食品科技类、大众美食类、服饰类、美容类细分市场占有率均排名第一；生活医学类排名第二，家居装饰类排名第三。

　　2003年，轻工社期刊和图书销售收入比为7：3。《瑞丽》广告收入和发行收入7：3，这一比例2004年有望达到8：2。数据表明，轻工社已经具备了大众类现代传媒机构的产品结构模式。

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