体制改革

　　组织结构调整是关键

　　在中央“出版业务与经营业务相对独立”的政策指导下，轻工社将出版权与经营权分离，出版社牢牢掌控出版权，经营权则灵活放开，形成了编辑业务与经营业务相对独立的组织架构。出版社实行党委领导下的社长负责制，社长行使国家赋予的出版人权力，拥有出版权、品牌所有权以及对书刊质量控制的一票否决权。在书刊印制、广告、销售等经营层面，实行董事会下的总经理负责制。“十五大”后，轻工社还不断推动组织结构、人才结构和资本结构的调整。

　　组织结构的调整，对《瑞丽》的发展就起到了历史性的作用。《瑞丽》的创始人是四个女编辑，在创业阶段，她们既要借服装，又要拍片子，还要组稿。但到一定阶段后，这种运作模式就不适应发展的需求了。为了解决进一步发展的问题，轻工社想到了用公司制来改造原有编辑部，并请中国人民大学金融证券研究所设计了组建方案，其中包括设计了一些职工股，以平衡几个创始人的眼前利益和出版社长远发展利益之间的关系。1999年，轻工社先后成立了瑞之梦文化传播公司和北京瑞丽杂志社。杂志社是轻工社的全资事业单位，履行国家赋予的出版权，负责内容的编辑、质量控制和品牌管理；赋予瑞之梦公司经营权，负责杂志的印制、广告销售和品牌拓展等经营活动。

　　1999年，在出版社成立文化传播公司，当时还是一件很新鲜的事，政策和法规层面没有具体规定可不可以这么做，种种不确定因素很多，因此在很长一段时间内，引起了业内人士的争论。

　　公司和杂志社的建立，使轻工社得以将出版权和经营权分离，对编辑模式和发行模式进行大刀阔斧的改革。在专业化分工更为明确、经营更注重赢利性的运营模式下，轻工社为瑞丽制定了更清晰的品牌战略，引进了大量的人才，将瑞丽推向了更高层次的市场化运作阶段。

　　在瑞丽的现行体制下，四个创始人至今都继续留在了轻工社，一人为总编辑，两人为杂志社常务副社长和副社长，一人为杂志社质检室主任，都成为了杂志社管理骨干。《瑞丽》经过九年的发展，在时尚女性刊物市场中，与《ELLE世界时装之苑》、《时尚》共同成为时尚女性刊物的三大品牌。

　　经过前一阶段的改革，轻工社目前在很多方面都符合了105号文件的要求。如果成为文化体制改革的试点单位，享受到各项税收优惠政策，轻工社一年就能增加几千万元的收入。当前文化体制改革，为企业提供了更好的发展环境，轻工社的改革也将进入新的阶段。

　　资本运作

　　推动规模化发展和价值链延长

　　近几年，在国家政策允许的范围内，轻工社在书刊发行销售经营环节引进外部资金。通过与人民日报报业集团和香港泛华合资的大华传媒集团合作，成立了我国首批被国家批准的合资期刊专业发行公司之一的北京大华弘景期刊销售有限公司，由书刊出版社向发行中盘扩张。

　　在这一合作中，轻工社主要用瑞丽的发行权和无形资产入股。“这是我想了好几年的事情，去年终于做成了”，说到这件事，赵济清掩饰不住内心的喜悦。

　　分销放开后，新近进军图书期刊报纸分销市场的大华媒体有限公司，要切入内地分销市场，就必须有强势产品的支撑。而轻工社不仅拥有瑞丽杂志和《都市主妇》等多种期刊，又一心希望通过做发行中盘来摆脱渠道对自身发展的严重制约，因此双方一拍即合，宣布共同投资1亿元打造大华弘景。

　　大华传媒对赵济清和副社长赵丽华的“二赵”组合的经验和能力十分看好，由她们分别担任董事长和总经理。与很多在做发行中盘的人不同，她们会更了解期刊社的需求和想法。

　　刚成立一周年的大华弘景的业绩可圈可点，虽然目前代理品种只有16个，但其中经销品种为95%，代销品种为5%，代销品种的实销率是95%。在高端彩印女性杂志细分市场，公司占据了42%的份额。

　　通过收购二级分销商，大华弘景已拥有4个控股区域销售公司。比起同样在做第三方发行的国铁、华道，大华弘景的日子似乎要松快得多。但投资双方都表示，要用三四年的时间做好各方面的基础工作。近期，大华弘景将启用一个整合了发行、物流、财务等期刊几大作业环节的信息反馈平台，为刊社提供期刊在全国网点分布、销售以及退货回款等多种数据，因此在第三方发行代理业务的竞争中，又多了一个重量级的砝码。

　　此前，大华弘景还出台了一套极易操作的市场管理制度。“这个行业没有规矩，我们在创立规矩，希望能够推动行业的发展”，大华弘景的经营管理层都强调的专业化水平。据业内人士分析，随着改制的推进，已经成为企业主体的出版企业进行兼并也不是没有可能。随着广告平台和发行平台的搭建，轻工社未来的资本运作也拥有了更多的可能。

　　运营平台升级

　　构建适合国情社情的管理体制

　　“在机构改革里，我们走了一条公司制的道路，但是怎么管理母子公司，我们也走了一些弯路。治理结构跟管理制度的完善是改革中非常重要的内容”，赵济清强调说，“在公司治理结构的问题上，一定要注意国家的政策，国家规定能融资的，我们就融资，国家规定不能融资的，我们就不能融资。”

　　轻工社在经营业务以模拟公司模式运作的过程中，一度对子公司的管理有些被动。刚开始建子公司的时候，轻工社采取了每个子公司都由社长任董事长的做法，以便能把国有资产管住。公司法规定总经理由董事会任命，副总经和财务经理总经理可以提名，于是轻工社就采取了这样的模式。但后来发现一些跨国公司对控股公司派出财务人员，避免总经理一手遮天，于是轻工社也调整了管理制度。

　　“当时的做法真是书呆子气，我们也经历过了一个人事与财务没有控制好的阶段。”回忆起当时的情形，赵济清感慨地说，“公司多了，当董事长很累。母子公司改造以后，得用管理制度去控制，不能用人去控制，社长就是一票呀！”

　　后来，轻工社对母子公司的结构进行了又一轮改造。在人事、财务管理方面，对全资公司、控股公司、相对控股公司和不控股公司进行分类管理，规定控股公司和全资公司的人事、财务都要由母公司派，这样，社长就不一定每个公司都当董事长。

　　“母公司在管理子公司的时候，进行总体的统筹非常重要。母子公司绝不能理解为分灶吃饭，改革不是一改就灵，一股就灵。得有一套成熟的管理制度。”

　　子公司建立后，跟集团公司处于相对独立状态，子公司往往会竭力维护和争取自己的当前利益。轻工社强调母子公司基本利益和长远利益要一致，只有集团发展了，才能给子公司创造更宽广的发展平台，子公司利益与集团公司利益发生冲突时，要服从集团公司的利益。此外，轻工社还要求子公司协助集团推进整体发展，例如，要求瑞丽把自己的经营管理模式辐射到轻工社的其他期刊上去。

　　在微观操作层面，轻工社加强了计划管理，根据集团公司中长期发展战略规划和年度生产经营实际状况，制定年度综合计划，计划制定后，集团公司一切工作围绕计划进行。财务管理制度也随着体制的改革而升级，依据集团公司资本结构的实际情况，执行预决算管理体系，确保财务状况的平稳发展，在把握规模增长的同时，加强对现金流量的控制能力，强化对项目投资的科学分析与判断能力，确保项目投资实现有效的市场回报。

　　在考核制度方面，轻工社形成了档案工资与岗位工资分离的分配制度，建立了一套以绩效考核为核心，包括总经理年度任职目标考核、年度绩效考核例行内审及离任审计等在内的考核激励机制。

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