导语：做得好，音乐剧比电影还赚钱，然而这是一门高门槛的生意，谈论产业化与市场的前提是：如何做好一场音乐剧演出。做音乐这生意的人们，好像和多元化的音乐作品们同步得很：有人台上导师范儿台下商人并三俗范儿，有人台前精明运作着攒钱的音乐节，幕后聊起音乐时，眼睛里带着做梦时的迷离和憧憬……如果为分裂的他们找个统一的特征，那应该是：会讲故事，会造梦。

《剧院魅影》剧照

　　田元好像在另一个极端。即便媒体在采访她时要求她提供甚至包装一些有趣的故事时，田元只是淡定笑着说：“你们都知道的，我很理性，我没故事。”

　　田元说她在做音乐剧的过程里，遇到的都是问题，而问题就要“一个个去解决“。

　　时间换空间的生意

　　和那些天马行空的音乐人不同，田元的一只脚在“体制”内。1994年，田元加入中国对外演出公司，就此和音乐剧牵下羁绊。实景歌剧《图兰朵》、舞台剧《卡萨布兰卡》、儿童舞台剧《梦想乐园》，爱尔兰《大河之舞》中国巡演、《猫》和《妈妈咪呀！》（中文版）……这些在圈内如雷贯耳、即便对不太接触音乐剧的大众也不算陌生的名字，在中国市场的落地演出，都有田元在幕后的操办身影。

　　今年9月24日，原汁原味的《歌剧魅影》将在广州大剧院开启在中国市场（北京和广州）共计104场的巡演之旅，其操盘手，还是田元。

　　田元毫不掩饰她对音乐剧的商业企图，她告诉《二十一世纪商业评论》（下称21CBR）：“国内现在电影市场增长特别快，但需要注意的是，音乐剧这种看上去小众的生意，产生的回报可能会远远超过一部电影，因为音乐剧是个时间换空间的生意。”例如，音乐剧《猫》已经风靡世界舞台31年，在26个国家，300多座城市上演，拥有7300万观众，28亿美元票房纪录。

　　当然，这门以时间换空间的生意在国内还远未到理想状态，甚至它的起步，也是以漫长时间为代价。

　　早在1999年，田元就和Really Useful Group（真正好戏剧公司，《歌剧魅影》版权方）亚太区副总监克里·科默福德（Kerry Comerford）相识。其时，克里·科默福德和他的同事期待来到中国寻找合作伙伴。他们基于中国市场的人口、GDP增长等指标判断，在中国市场做音乐剧生意将大有可为。但听了对方的想法后，田元倒觉得双方明显不在同一个“频道”，对中国市场的认知和音乐剧前景判断实在相差太大了——对方提出的模式是在中国进行为期数周的巡演，当时《歌剧魅影》已经在英国持续演出了十几年，“几周”在对方心里已经是一个非常保守的数字了，而田元清楚地了解，以国内当时的市场而论，也就是能做项目制的散场演出。

　　通常来说，一提到“市场”无法接受，首先会想到的是，观众的消费习惯和消费趋向。音乐剧在中国还属于小众文化娱乐产品的首要原因似乎是观众还没准备好和学会如何接受它。但更重要的是，音乐剧演出是一门有一定门槛的生意，其是否高度产业化有三个衡量标准：能否长期驻演实现常规化演出，培养观众的品牌忠诚度；能否巡演团和驻演团并行，大规模运作；能否以音乐剧为引擎带动周边产业的发展。

　　然而这一切的前提是：如何做好一场音乐剧演出。

　　软硬兼施的生意

　　进入二十一世纪后，尽管有一些零散的音乐剧被引入到国内市场，但田元发现，音乐剧产业化在“天时、地利、人和”三个层面都存在一定的先天不足。

　　第一个门槛是大环境。国内的一个尴尬现状是，尽管北上广都是国际化的大都市，更是国际巨头们寸土必争的利润贡献源，但以音乐剧市场的体量而论，整个大中华区可能也就跟日本或韩国是一个量级；而国外把音乐剧看成一个投资品，不论税收还是融资都有成熟的体系或平台，中国的文化娱乐产业到目前为止，即便在电影圈，其成熟度也远不如票房那么亮眼。

　　硬件环境是另一个难题：《剧院魅影》曾于2003年和2004年在上海进行过巡演，但无缘北京。田元向21CBR解释到，北京剧院多以匹配德式歌剧为目的建设，并不适合音乐剧演出，因为前者表演区靠后，后者因为要强调和观众的高度互动，表演区会靠前；前者以表现“人声”为诉求，后者强调电声。当一个城市连适合音乐剧演出的场馆都找不到时，和国外成熟市场一样，拥有成熟的音乐剧剧院群落无疑是一个奢望。

　　田元说音乐剧的特殊复杂之处是：它是一个软硬结合的产品。场地算硬件的话，那么制作演出团队就是软件层面的门槛：“音乐剧不是赚快钱的行业，国内踏踏实实做音乐剧的人太少了，专业人才非常匮乏，我们的演员中有相当一部分是从国外回来的，他们当时为什么要出国？是因为国内没有他们的空间。而同演员需要去国外磨练相对应的现实是，我们国内直到今天都非常缺人。”田元告诉21CBR。

　　本土原创音乐剧《寻找初恋》和《公主的盛宴》的项目经理巩小姐讲了个有趣的例子，他们曾邀请了国内一位资深音乐人担任剧中一部分音乐创作，他经常为大型舞剧和晚会担任编曲，专业度不需要怀疑。但试演时他们发现该音乐人创作的段落总能听到类似麦克风啸叫的噪音，还是一位韩国编曲发现这位音乐人为音乐剧加入了一种舞剧常用的类音乐元素，在舞剧中效果很好，但在通过麦克风演出的音乐剧中，极其容易造成噪音的误会。这就是缺乏经验的后果。

　　音乐剧对演员的要求同样“软硬兼施”。一个职业的音乐剧演员首先要有精湛的演技、歌技、舞技和舞台掌控能力，以驾驭舞台表演。其次还要有一种职业精神，这种精神体现在演员对表演的热爱，对角色的热爱，对舞台的热爱而非是为了名利。此外，一名职业的音乐剧演员还要懂得照顾好自己的身体，也就是要有良好的职业体能。按照国际标准，一部音乐剧每周上演八场，尤其是周末有下五场和晚场，没有良好的身体素质很难胜任音乐剧演员这个职业。

　　　多元化的生意

　　田元一直在努力引进和主导原创音乐剧，以培养国内观众的兴趣，但依靠个体，乃至某个单位的力量很难解决这么多问题。

　　2010年，上海东方传媒集团有限公司、中国对外文化集团公司、韩国CJ集团三个文化界的巨头联合组成亚洲联创，这是国内首家以Live Entertainment（现场娱乐）为核心理念，以音乐剧和大型演唱会等为主营业务、以华语地区为目标市场的娱乐产业公司。在这场资源互补的联合中，三方各司其职：中国对外文化集团公司本身就是中外文化交流的项目平台，上海东方传媒集团有限公司拥有良好的媒体资源，而韩国CJ集团是掌控内容到渠道（院线）的娱乐巨头。

　　田元曾担任亚洲联创总经理，她认为，这次联合创办公司后，对中国音乐剧产业来说，最大的收获是学习。亚洲联创将一批国内演员送到韩国进行培训，田元告诉21CBR，通过培训，他们发现了中国音乐剧演员自身存在的很多问题，比如在韩国的培训里，芭蕾是舞蹈的重头，美声是声乐的重头，尽管他们并不是音乐剧表演的主要手段，却是音乐剧表演的基础——塑造演员的形体和发声，但国内却缺少这方面的培训。而在引进版权作品的过程里，田元认为中国音乐剧产业也受益匪浅：“比如我们确立了制作人中心制度、建立了有效的预演机制、掌握了版权方严谨标准的操作流程。”

　　亚洲联创的成立算得上中国音乐剧产业的一个标志性事件。从田元本身经历来看，她开始有了一个不错的平台：从内容生产上，通过韩国资源培训、国外经典音乐剧中文引进、原创本土音乐剧这些措施，培养和发展中国自己的音乐剧人才。

　　即将到来的《剧院魅影》将为中方的操盘手北京四海一家文化传播有限责任公司（中国对外文化集团旗下子公司）提出更高的标准，田元介绍，该剧全部道具需要从国外运输，包括230多套服装、236件道具、26个集装箱，总重达200吨。为完美还原巴黎歌剧院的真实场景，装台时间长达三周，占用剧场档期，全部演职人员的差旅费、吃住行等等，预计整体广州、北京两地共104场演出的运营投入规模将超过一个亿。

　　对硬件环境而言，田元也有了更多的资源去协调音乐剧场馆的建设与合作，《剧院魅影》将成为正在建设中的北京的“天桥艺术中心”的开幕大剧。“天桥艺术中心”中心总面积75000平方米，将由四个剧场组成，共3300个座位，其中最大的剧场1600个座位，正是田元理想中专业的音乐剧剧场。而且天桥地区也是北京剧场群落的聚集体，田元期待它可以和周边的剧院形成联动效应。

　　“过阵子就可以邀请媒体和观众去天桥艺术中心观看了，那里真的非常好，有很多很多的小细节，比如帮助观众顺利找到自己的座位，比如北京的天气干，我们特意在后台建设了喷淋装置。”当谈起这些细节中的细节时，满脸憧憬的田元，好像就不那么“理性”了。

　　文/ 本刊记者罗东