在伦敦汉诺威广场旁边一幢豪华别墅的会议室里，奢侈品巨头 LVMH 公司的 24 位高级经理正在为解决一个关键问题而苦思冥想: 应该让谁来担任纪梵希(Givenchy)新任女装设计师？这个品牌就像是有很大潜力、但考试分数却很差的小学生。1988 年，LVMH 收购了纪梵希，这是 LVMH 公司董事长兼首席执行官伯纳德　阿诺特(Bernard Arnault)用 20 年时间把 LVMH 塑造成为奢侈品行业霸主的计划的一部分，但纪梵希在被收购之后却一直处于颓势。

　　坐在会议桌旁的是来自四大洲的 LVMH 公司品牌经理，其中包括皮货商品制造商路易威登(Louis Vuitton)的几名经理。这并非偶然。这次伦敦会议的主要目的，就是把路易威登的经营妙方应用到纪梵希以及其他品牌之上。香槟酒唐培里侬(Dom Péignon)的经营利润率高于路易威登(前者为 50%，后者大约为 45%)，但在 LVMH 公司 135 亿美元的营业总额中，路易威登占 25%，在公司 24.7 亿美元的经营利润中，路易威登也占到了 60%。一家拥有 50 多个品牌(参见图表)的公司对某个品牌依赖到如此程度，是件危险的事。“我们的战略就是要让其他品牌也拥有(路易威登的)明星地位，”阿诺特说。“我们必须打造未来。”

　　比起谷类食品之类的行业，奢侈品行业的品牌打造要更难。你必须让人们对并不真正需要的东西产生渴望。阿诺特构想的方法是这样的: 挖掘品牌的历史，找到合适的设计师去表现这个品牌，以此清晰地定义品牌的特质(按照阿诺特本人的说法，就是品牌的“DNA”)；严格控制质量和分销；精心营造市场宣传。这套办法十分有效，LVMH 公司 2003 年的经营利润超过了 2000 年的鼎盛时期，令古驰(Gucci)、历峰

　　(Richemont)和普拉达(Prada)等竞争对手望尘莫及。纪梵希男装的新任设计师奥兹瓦尔德　博阿滕(Ozwald Boateng)出生于英国的一个加纳移民家庭，2003 年 12 月与阿诺特首次会面时，他为阿诺特量身定做了一套价值 7,000 美元的西装(这套服装的上衣是一件灰色的单排双扣西装，内配蓝绿色衬里，带一条西裤)，博阿滕说: “在公司里，(阿诺特)就是上帝。”

　　55 岁的阿诺特风度翩翩，20 年前他就开始涉足奢侈品行业。当时，35 岁的阿诺特用家族提供的资金，再加上银行贷款，收购了博萨克集团(Boussac)，这是一家破产的法国

　　在上世纪 90 年代，他开始大举收购当时比 LVMH 还要高档的奢侈品牌，其中包括衬衫制造商 Thomas Pink、绰美(Chaumet)珠宝、芬迪(Fendi)皮具、Pucci 和 Donna Karan 时装、Krug 香槟以及豪雅表(TAG Heuer)。如果加上其父亲所持的股权，阿诺特仍然控制著 LVMH 公司 47% 的股权以及 63% 的表决权，而他本人还单独持有迪奥下属的时装部 Christian Dior Couture 68% 的股权。想知道阿诺特准备如何使发展缓慢的品牌摆脱困境，简单了解一下路易威登的历史会有所帮助。路易威登拥有显赫的历史。1854 年，巴黎的一位工匠创建了这个品牌，他制作了第一个表面覆以防水帆布的扁平行李箱。后来，在 1896 年，他把自己姓名的首字母印在帆布上，设计出了著名的 LV 商标。随著铁路旅行和轮船旅行的不断兴起，他的生意一天天兴旺起来。但是，到了 20 世纪 80 年代末，路易威登包成了你的老妈才会买的箱包。它价格昂贵、做工精细，但单调乏味。

　　当阿诺特于 90 年代请来伊维斯•卡塞勒(Yves Carcelle)管理路易威登后，情况开始发生转变。1997年，阿诺特聘请马克•雅各布斯(Marc Jacobs)担任公司的创意总监。年轻的雅各布斯是一位来自纽约的前卫设计师，他研究了路易威登的历史，随后在尊重历史的基础上发明了一系列具有现代气息的独特设计。第一款是以涂鸦图案为装饰的提包，带有潦草的路易威登签名。第二款则是与日本艺术家村上隆(Takashi Murakami)合作设计的村上隆提包，村上隆在白色的底衬上以五彩的颜色来表现路易威登著名的 LV 花押字。阿诺特说，“马克赋予了产品强烈的现代气息。”但是，他始终极为关注品牌的质量。路易威登在法国迪塞的生产厂的院子里有一台粉碎机，专门用于销毁那些不合格的产品。检验员清点手提包皮带上的针脚数目。哪怕只差了一个针脚，提包也会被送入粉碎机。这家工厂的主管史蒂芬•法伦(Stephen Fallon)说: “日本人负责清点针脚数目。如果他们在清点时发现皮包的一边是四个针脚，而另一边却是五个针脚，他们就会把皮包送回工厂。”

　　随著路易威登箱包的竞争力日益增强，卡塞勒多管齐下，开始营造至关重要的影响力，其中包括公关噱头、与名人签约等。最有效果的手段，是制造人为的稀缺。路易威登在翻修位于巴黎的专卖店时就花了 150 万美元，在专卖店外围搭建外形为两只路易威登皮箱的脚手架。纽约零售商 Bloomingdale 的前任董事长马文•特劳布(Marvin Traub)说，只有路易威登才会这样做。这个脚手架成了效果显著的巨大广告。2003 年 2 月，为了庆祝公司在第五大街的专卖店开业，路易威登投入 2,000 万美元举办了一次晚会。在晚会的最后，福音歌手高唱歌曲《Oh Happy Day》，舞台上升起了一座用皮箱搭建的埃菲尔铁塔。去年，路易威登的品牌代言人詹妮弗•洛佩兹(Jennifer Lopez)与本•阿弗莱克(Ben Affleck)陷入热恋，她的形象出现了在路易威登围绕第五大街商店搭建起的所有巨幅广告上。在狗仔队跟踪拍摄的照片中，洛佩兹总是带著路易威登的皮包。

　　最能制造品牌影响力的，是公司每个季度限量推出的高价产品。去年的产品是售价 5,550 美元的 Theda 手包，这款表面以蓝绿色鸵鸟皮和绸缎制成的手包最初只在美国纽约第五大街的专卖店有售，在英国的专卖店只分到了 10 个。到了去年 3 月，也就是 Theda 手包问世几周之后，伦敦和纽约的消费者都要等上数月才能买到这种手包。迪塞生产厂的法伦解释说: “这种手提包的目的并不是为了赚钱，而是要激起人们的羡慕。”因为，如果你得不到 Theda 手包，你就可能会花钱买一款路易威登历年推出的其他款普通手包。由于你买的手包相对便宜，你会觉得你赚了，干脆再买一只钱包或一双皮鞋吧！

　　这就是路易威登的策略。但是，把这种策略用到向其他品牌上去，看来却有些冒险。2000 年以来，阿诺特和他的管理团队在许多知名品牌上都未曾尝试过这样做，反而把它们卖掉了，包括 Bliss spa 化妆品店、Michael Kors 时装店、玉宝表(Ebel)、Pommery 香槟、Tajan 拍卖行和御鹿白兰地(Hine)。(LVMH 也许会出售另外六个品牌，但公司的高级经理不愿透露它们的名字。)阿诺特关注的是那些经营状况低于预期、但前景看好的品牌，其中包括女装品牌 Celine、先力表(Zenith)、Pucci 时装和 Ruinart 香槟。截至目前，阿诺特已经取得了明显的成就。

　　最好的例子也许是 Celine。五年前，Celine 的销售额不断下滑，亏损达 1,600 万美元。于是，阿诺特任命路易威登的二号人物让•马克•卢比耶(Jean-Marc Loubier)担任 Celine 的负责人。卢比耶像雅各布斯对路易威登所做的那样，挖掘了该品牌的历史。他发现，Celine 在 1945 年开业时是巴黎的高档鞋零售商。“我想我们可以把这个日期当作一项资产，把 Celine 说成是最早的现代奢侈品品牌，说它是巴黎和欧洲复兴的象征，”卢比耶说。设计师迈克尔•科斯(Michael Kors)与雅各布斯一样，也是一位才华横溢的美国人。在他的帮助下，卢比耶把 Celine 重新塑造成熟悉都市生活、游历世界各地的巴黎女性形象。Celine 的产品吸引了芝加哥、东京等各地的消费者，它的产品有华贵的大红色仿羔皮呢紧身外套、双面驼绒窄身裙以及貂皮围巾等。卢比耶还改变了公司的产品组合。在他接手时，Celine 主要生产服装以及少量提包。但卢比耶知道，提包是路易威登的主要利润来源。因此，科斯开始著手设计更多款型的提包，如 Boogie，这是一款造型经典的方形皮包，带两条皮手带，有五种颜色，有的还用鳄鱼皮这样的珍贵皮革制成。Boogie 问世后一炮打响: 麦当娜(Madonna)、格温尼斯•帕尔特洛(Gwyneth Paltrow)和莎拉•杰西卡•帕克(Sarah Jessica Parker)都用上了这款皮包(Celine 把 Boogie 皮包送给一些名人，但并没有为了让她们使用而付费)。看到公司的新款小牛皮手包定价高达 1,150 美元，卢比耶得到新的启发。没过多久，Celine 推出了相同款式的用粗斜纹棉布制作的手包，售价仅为 580 美元，这是经过精心策划的计谋: 事先见过 1,150 美元皮包的顾客会认为见到了便宜货。 与此同时，卢比耶还提高了 Celine 的产品质量，把产品送货时间从几个月缩短至几周，此举让商户和顾客都很高兴。这些变革带来的成果是: Celine 2003 年的销售额比 2000 年上涨了 40%，达到 2.03 亿美元，并且实现了十年来的首次盈利。据卢比耶说，公司去年的利润额是 2003 年的十倍。Celine 公司已经推出 2004 年的秋款产品，销售形势喜人。但是，Celine 今后也面临著问题: 科斯已在 Celine 干完了最后一个季度，于去年春天离开公司，开发以自己名字命名的产品系列。阿诺特选择了巴宝莉(Burberry)的前任设计师罗伯托•梅尼凯蒂(Roberto Menichetti)接替科斯的位置─但现在判断他可能会做些什么还为时尚早。阿诺特说，为合适的经理和品牌配备适当的设计师“是一个漫长的过程，而且很容易失败。整个过程也许需要几年的时间。这也是做奢侈品生意很难做的原因所在。”

　　对先力手表，阿诺特再次采取了人才移植的做法。2001 年，阿诺特请来曾经经营过凯歌香槟(Veuve Clicquot)品牌的蒂埃里•纳塔夫(Thierry Nataf)担任先力产品的经理，凯歌香槟是LVMH 最著名的香槟品牌之一。纳塔夫重新设计了先力表，采用了镂空的表盘和手工缝制的表带，凸显出先力表长期沿用的高品质瑞士机蕊。“这家公司拥有 120 年的辉煌历史，但在近 30 年里却被人淡忘了，”纳塔夫说。“它的确是一块未经加工的钻石。”公司三十年来还首次出售各种颜色的女表，其中包括粉红、柠檬绿、淡蓝、鲜红、珍珠灰和黑色。现在，先力表有了标识，和路易威登十分相像，也是王冠上的一颗明星。纳塔夫刚刚接管先力公司的时候，公司的增长率还只是保持在一位数的水平上，现在已达两位数。

　　在 Pucci 时装上采用路易威登的经营策略，也产生了成效。Pucci 服装以其色彩艳丽的 60 年代图案式样闻名于世，后来它陷入了困境。直到 2002 年初，阿诺特聘请克里斯蒂安•拉克鲁瓦(Chrisitian Lacroix)对它进行了重新设计。拉克鲁瓦把 Pucci 标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等各种物件上。其中有一个协同增效的例子，明显显示出路易威登式的经营策略。拉克鲁瓦为 1996 年产凯歌香槟设计了一款 Pucci 包装盒，这种香槟酒每瓶售价为 200 美元，限量出售。Pucci 在

　　路易威登的方法甚至在香槟酒领域也有效果。Ruinart 是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，与路易威登一样，阿诺特也为 Ruinart 构造了丰富的历史内涵。为了实现这个目标，阿诺特请来历史学家，挖掘有关 Ruinart 历史的琐事。他们看到，Ruinart 是 1729 发明的，被玛丽王后饮用过，还曾出口到其他欧洲王室。于是，公司把 Ruinart 品牌定位为优越、高贵和全球化。借用路易威登的宣传技巧，LVMH 于 2004 年开展了一系列促销活动。例如，在伦敦丽嘉酒店(Ritz Hotel)推出了 220 美元的香槟晚餐，旨在宣传 Ruinart 品牌定位。这样的新定位是否取得成功，现在还很难讲。

　　阿诺特仍然在艰难地挽救一些品牌。比方说，在伦敦会议结束四个月后，他还是没能为纪梵希找到新的女装设计师。Donna Karan、Loewe 和 Kenzo 等品牌的改造还在进行当中。但是，由于路易威登、轩尼诗(Hennessy)和唐培里侬的盈利相当丰厚，因此阿诺特的时间还有的是。“欲速则不达，”他说。“我们只有在万事俱备的情况下，或者说只有当我们掌握了经营妙方时，才会加速前进。”