导语：4月22日，由全国妇联与品牌中国产业联盟联合主办的2010品牌中国(女性)高峰论坛在北京隆重开幕。23日主题发言上，美国德太投资有限公司董事总经理马雪征发表“中企业海外并购术”的主题演讲。

　　以下是马雪征主题发言实录：

　　大家上午好，谢谢。刚才主持人讲到我在联想从事财务总监工作，并主持中国企业走向海外并购的并购案，看来这个事的介绍也很符合今天的话题，就是品牌。企业、个人都需要品牌，我没想到在联想工作20年之后，每到一个地方很少人介绍说她是哪年参加联想，第一句话都说是主持联想并购的人，看来我的品牌也打出来了。首先我还是要感谢大会组委会，因为今天的主题是讲品牌，讲女性。我今天的话题听起来和品牌关系联系不是十分紧，我感觉这个话题不仅是近几年来的热门话题，很多企业，包括在座的企业董事长、CEO看见海外金融危机，看到中国经济的蓬勃发展之后，企业都有了底气，有了自己的实力，都准备从中国走向海外。

　　不管做单纯制造业还是做品牌的，或者是做产品的，都希望能够试一试。这是对自己企业的提升，是鲤鱼跳龙门。当然，下面跳不过去，下场也是非常难堪的。当然，这也是对品牌高层次的塑造，这是一条很不好走的路。我谈几点体会。

　　刚才提到国际金融海啸来到之后，大家发现在海外有很多企业支持不下去。国内的人民币升值乃至国内市场内需的强劲，使得很多企业都想到了这条路扩展自己的业务，甚至有传媒还把它叫做“海外抄底”，觉得是不是到了抄底的时候。我只是想和大家分享几点，在你走向海外做并购时必须要做得几件事。

　　第一，走出去之前，一定要做三件事。一是对自己所在的行业做详细的分析。大家都知道我是联想的CFO，在我们决定做并购IBM—PC的案子时，知己知彼方能百战百胜，所以我们对行业做了详细的分析。当时我们谈到做PC行业是靠规模、批量来取得成本优势的，除了技术以外，这是一个非常大的特点。比如大家用的笔记本电脑，我今天非常感谢大会组委会用的也是联想收购的IBM的笔记本电脑。你知道笔记本电脑在做的时候需要开模具，开一个模具就需要几百万，几个型号一年卖十个，就是几千万。大家每个型号能卖多少台？2004年我们决定收购IBM时，联想在全中国的销售量也不到2000万台，笔记本卖了不到100万台，每台模具成本已经增加了很多。可是相对我们的竞争对手戴尔公司，它在全球销售的笔记本是近千万台。如果它同样卖10个型号，它的成本只是我们的十分之一。所以这就说明这个行业就决定了规模是非常重要的。

　　我觉得除了模具以外，大家可以看见在关键部件上，像英特尔芯片、微软操作系统都会因你的规模产生成本差距，所以使我们认识到它的规模将是你成功与否非常大的关键。

　　第二，对市场进行分析。这几年国内内需不断提升，有的企业看清楚机会对自己重要的影响，可是他的决定就不是海外收购。比如我在最近做了一个投资案例，我离开联想退休下来做得第一个案子就是投资了女鞋，就是达芙妮。在达芙妮的投资当中，他们对行业和市场的分析很清楚，中国的农村城市化甚至偏低档的女鞋需求量非常大。在全中国，我们把农村人口都算上，平均每个人每年买鞋是1.2双，但是美国全国人口买鞋将近9双。所以在中国的市场上上升的速度非常高，他们企业的发展策略很清楚，就是专注中国市场。

　　联想当时的情况又不同，在2004年，我们卖了将近400万台的电脑，在全中国接近2000万的市场上已经占了30%的市场份额。每个百分点市场份额的提升都会有相当大的投入，这个投入和产出的回报率会是很大的代价。我们内部就把这个叫天花板，在中国市场上的权利扩张受到了天花板的限制。因此我们觉得并购方式取得批量和全球市场的占有率将是可行的方案。

　　最近大家也看到，很多汽车行业对海外并购做了很多尝试。比如最近签约的吉利汽车收购沃尔沃，这是很大的案件。我觉得他们的收购除了能够在海外获得技术以外，更重要的是他们希望把技术拿到国内，同时通过国内托底拓展海外市场。这当然是可以考虑的因素。我在这两年谈过不少企业，谈到中国的内需政策、补贴等等之后，很多家用电器行业暂时的策略决定调转枪口，集中中国内部市场，所以这一点企业还是非常明智的，对自己的特点和市场特点做了正确决定。

　　第三，分析自己。这一点是最重要的，因为我们觉得当局者迷，所以也是最难的，这也是并购当中的最大挑战。一是要谈到人，要对自己分析。人是千金易得，一将难求。所以我和企业谈海外的时候，企业都说怎么管，我们连英文都听不懂。确实是这样，中国企业走出去，人是最大的困惑，怎么管。我们的团队在谈判时非常有意思，对方是十几、二十个老外坐成一排，振振有辞，在阐述理由。我们这边讲英文的没几个，听懂英文的没几个，所以很多人拿手机忙。我问他们在忙什么？他们说查字典呢。一边谈判，还一边查字典，字典翻着看也不好看，干脆就用手机查。当时是非常艰苦的过程，这一点都不是最关键的，因为英文可以学，最要紧的是真正的管理层在做决定时要看自己有没有广揽天下人才的气度，有没有开放、包容的文化心态。因为购并之后最难的是整合，而不是购并的一霎那。

　　当时我们做IBM项目宣布的时候非常早，凌晨5点内部高管开了一个会。当时杨元庆提出三个词，要求我们在座的所有高管自从宣布那天起永远把这三个字记在心上。第一是尊重，首先要相互尊重，特别是我们先尊重对方。第二是开放，要把所有的问题摊开讲，不能在后面搞任何帮派，说什么我们中国，你们美国，我们老联想，你们新IBM，这种想法不行。第三是妥协，在座的人都知道联想的人很少妥协，特别是杨元庆是非常坚韧不拔的要用不择手段达到目的性格的人，但是他提出要妥协。这三个词目前来讲基本成功，这三个词给人提到了非常高的高度。

　　我们觉得做IBM之后，真的是非常尊重对方的管理团队。在十个月之中，没有做任何的裁员或者任何的动作。当然，后面也为这个付出了一定的代价。但是在人心的稳定上，在客户和市场上还是获得了很大的好评。如果收购后，大举派员，这种感觉可能引起的不是短短的人事变更，更大的是你在市场上的信誉，你是在市场份额上的丢失。

　　最后想跟大家讲讲，收购中间有五点要注意。第一，当你要做项目的时候一定要考虑，这是全价值链整合的项目，还是部分价值链整合的项目。全价值链就是从市场推广，从品牌产品研发一直到生产、运输等等，当你做这种收购，牵扯的中外合并会非常多，也会非常艰苦。如果你只买一部分，可能挑战更大。比如我只买制造业，制作部分和产品部分，这是中国人的强项，这种东西最后可能会出现驴不拉还是磨不转的情况，这种情况会更引起以后的失误。所以这一点请企业考虑到它的长期效果。

　　第二，在谈判当中对一些隐含的风险。特别是隐含的在风险和负担要特别的注意，比如员工退休保险，大家在中国不会意识到这个问题，在海外，特别是在欧洲，对你是上十几亿的负担，这是在当时你看不到的。包括技术专利赔偿问题，相信这次在吉利市场收购沃尔沃时他也会考虑瑞典保险赔偿的问题，这是相当大的隐患。

　　第三，在整合期的协同效用的产生是要抓紧实现的。通常我们说整合黄金期是100到180天，如果你在180天中能够把考虑收购时预测的省多少钱，赚多少钱实现的话，这是对整合成功非常重要的一步，时间一拖长，黄金期一损失，很可能就会达不到你当时预测的东西，你也会使收购的价值模型毁于一旦。

　　第四，收购美国资产时要受到美国外国投资的审批限制，这一点非常敏感。中国企业走出去在这个问题上有很多撤回来的例子，像中海油收购美国的石油公司，这是非常敏感的政治话题，大家也是非常小心。

　　最后，离开联想之后我参加了所谓的私募基金的投资，它恰恰是联想的股东，在我们做IBM收购的时候，他投进联想几亿美金，从而取得联想大概10%以上的股权。为什么？这就是最后一点，收购同盟军。同盟军的作用绝不是只给你钱，因为中国目前的资金状况是很充裕的，我们在钱上并没有太大的压力。比如政府资助、银行并购案贷款、资本市场上的流通，融资比较容易，再加上有很多像我们这种PE给大家忽悠，所以你的钱并不是最大的困难。同盟军最大的作用是与你们股东的利益是一致的，是自己掏钱买船票，和你坐上同一条船的同盟军。这一点在联想收购案中起到了很大的作用。

　　柳传志在听到IBM收购的可能性的第一件事，他和我说，就这次我跟你利益不完全一致。因为他更站在股东的角度，他说因此我得找个同盟军，他自己主动找了一家私募基金，与他一起坐下来研究案子。所以在能够找到利益完全一致的合作伙伴替你们看在海外收购过程中的艰难地方，包括品牌推广、市场推广、人员稳定等等，将会起到非常好的作用。

　　总之，海外并购不是一条好走的路，特别是以后的整合。大家都知道得天下易，守天下难，得人心者得天下，这就是我的结论，这将是我们成功的核心。谢谢大家！