从我们企业家的角度、从品牌的运营商角度讲也是这样，很多人不会根据自己的品牌去定位，一味去追求，有句话叫条条大路通北京，但是一定要探索国际的品牌在哪里、我们的品牌在哪里，就是最后的品牌到哪里我一定要跟到哪里，甚至有些人不惜重金包装自己的品牌。就像陈凯歌演的《无极》，说陈凯歌投入了很多财力，就以为成了大片，但是有人说他用力过猛，结果人他的观众产生了失望。其实中国的品牌也是这样的，我知道有一个品牌，深圳的，也是没有定位好自己的产品，一味的学习别人，本来他的发展是好的，现在企

业走的非常非常艰难。所以说这种非理性的定位导致了双方不能达成统一，所以说这是一个矛盾的焦点。

　　再有一个，转嫁风险。就拿商场的打折促销来看，商场的打折这促销机几乎转嫁给了品牌商。最近到很多企业走访，有一个上海品牌商的经理讲，说我现在已经换掉卖场的经理了，大家说为什么换掉卖场的经理？他说他是一个傻瓜，他要打折不把新品撤下来。

　　目前来讲，哈尔滨的市场据我了解，很多顾客对于商家盲目的打折、简单的打折，他们心里持有一种非常怀疑的台湾，因为确实有些品牌商我们的产品在打折的时候会虚高价格或者把新品转换下来，消费者一次、两次，时间长了肯定知道，这样对于我们品牌的忠诚度、对于我们品牌在消费者心目当中的声誉影响是非常坏的，这都是在通路当中造成了瓶颈。包括有些品牌商盲目的提高门槛，你要进来我给设立一个什么门槛，特别是对中国民族的服装、本土的服装来讲提高的门槛可能苛刻，在座的这些企业家们可能都是有很深的体会。

　　同时也有一点，就是我们反过来很多的品牌也是一样的，一味的追风，一味的傍大款，所哪个商业有国外品牌最多的我就进入那个商业。可能有两种情况：

　　第一，寻找他的规定消费群。

　　第二，就是想傍大款。利用国外的品牌提高自己的身份，这一点我们在座的企业家，包括我们中国的服装企业家们也应该意识到，我们不能一味的傍大款，就像妙龄少女，傍大款大款不理他，不理穷小伙，其实应该看他未来怎么样。

　　从这点来看解决我们的定位、想互相转嫁风险这是瓶颈所在，只有这个解决了我们才能达到共赢。

　　如何解决这个终端瓶颈呢？我觉得作为我们的服装企业家首先要选择合适你的商业，选择什么样的商业环境对你很重要。另外，作为商家你应该打造什么样的商业文化服务于你的消费者、服务于你的服装品牌，这也是很重要的。

　　在环境选择当中，我想这几点和我们在座的企业家分享一下。

　　第一，选择什么样的商业和你是否匹配。第一就是动态性，第二8性，第三容量。

　　动态性就是变化速度，你现在看商业不单单要看现在，还要看未来，要看是否是变化的。大家都知道，现在我们激烈的市场竞争当中不变就等于后退，所以要看商场变化速度、变化幅度，也就是看弹性有多大，只有变化动态的商场。你在选择卖场的时候有很多人同质化的不同点强占自己的营业网点，其实我感觉这样做起来会提高你的成本，在布点的时候一定要看看每一个点异质化的程度，异质化程度有多少，就是能给你带来多少潜在的客户群，通过这些潜在的客户群能变成现实的客户，这点我们是深有感触的。

　　从这一点上来看，比如说红博从潜在的客户群拉动上我们做了很多工作，我们不简单就是卖产品，我们从我们的购物环境，首先培育我们的潜在客户群，让他都到这里来成为我们的潜在客户，总我们的休闲场所、餐饮场所、旅游场所等等等等。另外，根本我们红博世纪广场的大环境，因为我们座落在会展地区，通过展览经济、会议经济、文化经济、旅游经济等等，通过这些相互经济的拉动，包括我们配置的资源，比如滑雪场、娱乐场等等这些配置使我们潜在的客户群发生了巨变，在这里把我们的潜在客户群变成了我们的现实客户，而且这种转换的成本是非常低的。

　　这里我们看一下，在我们商场有很多品牌，他们都有一种感觉，通过这种潜在客户群的拉动，在红博经营业绩不断攀升的情况下，有80%的客户群是在其他商场所没有的，这就是通过异质化带来的变化，这就是我们所说的要创新。创新是什么呢？就是寻找新的市场空间，这就是我们要寻找的新的市场空间，看看你的客户群是过去原有分列出来的还是不断提升的。

　　另外就是容量。因为大家都知道降低我们的风险是对的，每个企业都想降低自己的风险，但是这种风险怎么去降低，你在跟随着一个商业企业的过程当中不仅仅看的是一朝一夕，要怎么样才能降低你的风险呢，要看这个企业的发展空间。比如百利这个企业，当时进入红博的时候只做了两个店，到现在发展百利在红博已经发展成四个店了，而且他进入红博的时候可以说空间很大，现在他跟着红博一起走以后，到现在我们给他评价非常好，而且我们的容量也有限了，但是在这里面我们却给百利增加了四个店，这就是看着他跟我们共同的走过来，已经形成了我们忠实的合作伙伴。他在进入红博的时候很多人不看好他看好了，这就是容量空间。

　　哈尔滨的地铁是我们工大集团做的，地铁经济将会给商业带来巨变，而且我们通过地铁经济会形成一个三点一线的经营格局，三点就是我们的广场，打造的是地铁经济，拉动了年轻消费。还有我们现在的就是红博另一个广场，也形成了控制。第三，红博世纪广场也形成了会展经济。把我们打造成一个在哈尔滨具有强烈竞争力的大型的购物中心。所以很多人都到看到了红博这样一个空间，服装企业的发展一定要有这种前瞻性和预计性，这是对于如何选择这样的企业。

　　作为商业更重要的要有强烈的社会责任感，这种责任感对于我们这样一个商业的发展不仅仅能使得你发展很快，而且会使得后劲很长。比拟去年和深圳一起做了深圳、哈尔滨红博新丝绸之路，我们认为这是红博为我们的服装企业尽我们的责任，这是一种强烈的社会责任感，因为只有我们的民族品牌兴旺了我们中国的服装业才能兴旺。但是在这样一个做的过程当中，我们同时得到了回报，回报的是什么呢？很多品牌认识了红博，很多的顾客也认识了红博，所以这种责任感是相辅相成的。包括我们在哈尔滨做了很多公益活动，像我们的聋哑人走进哈尔滨等等，通过这种责任让品牌商认知了企业，也让这些企业通过这种责任感、顾客认知了商业、认知了品牌。

　　第二，作为商业企业和品牌运营商一定要创造互动共赢的赢利模式，这种共赢是共担风险，不是转嫁风险是降低风险，这个过程当中只有双赢了才能共同发展。

　　比如大家都知道去年在哈尔滨有一场水危机，甚至有的地方有地震，这个时候可以说对商业的危机是最大的，对于我们品牌运营商，对于我们服装企业来讲，对于哈尔滨市场，危机是很大的。我们从商业的角度及时的进行了危机处理，在这个时候我们利用工大集团的资源，先从餐饮的角度，然后我们打出了主题这里我们所引用的全是深井水，红博这里做了很多工作。非典时期很多企业都受到了影响，但是这时候我们成立了一个抗风险小分队，所以在危机当中我们不仅没有受到影响，反而寻找到了新的机遇，这就需要双方有抗风险能力，我们是共同的寻找新的发展机遇。

　　另外，我们要引致消费，作为一个商家培养消费者的消费。去年蒋部长在会上就讲了中国的服装业从促销的角度看起来是非常的单调、简单，所有的商家提起促销就是一味的打折，其实从红博的角度不是这样的，从我们的发展过程当中我们感觉到引致消费给企业带来的提升是非常快的。

　　比如我们搞了各种各样的活动，在这里边培养消费者的这种行为，像我们找到《同一首歌》、《超女演唱会》，像我们培养年轻人的时候搞的《超女演唱会》，我们红博还建立了少儿合唱团，等等通过各种活动让消费者认知了红博，知道红博不仅仅是一个简单的卖场，这里是一个活动的空间，改变了这种消费的行为。

　　所以说通过这些的拉动，我想作为一个商业企业，对市场、对于我们的商业品牌应该起到负责任的态度。对商业品牌在选择卖场的时候也一定要看到什么样的商业环境和什么样的文化属性，只有这样双方共同互利才能一起解决这个环境。可以说中国服装企业的发展将进入第二阶段，在这个阶段当中我们想国际上知名的品牌会有我们中国品牌的，而且很多知名的品牌应该是产生于我们在座的企业家的，这些品牌的产生需要我们商家为他们呐喊助威、为他们提供平台，同时也希望服装企业家们能够和我们共同的合作，能够把中国民族的产品推向世界，这是我们共同的心愿。我想这种瓶颈不难解决，我们商业企业也正在努力去做，共赢的未来在期待着我们。