2006“红博”中国服装论坛上来自美国罗得岛大学教授，商业史家莫里·克莱因就“变革制造者”做了如下报告：

　　第一，介绍信的生产方法。

　　第二，开辟市场。

　　第三，取得一些新的原材料或者半成品的供应源头。

　　第四，在行业里建立新的组织体系。

　　创新经常是取得竞争有利条件的关键，正如哈佛商学院的迈克尔、波特是的那样，很多创新是日积月累的，更多的是依靠积累，而不是一项大的技术突破。

　　经常包括的不是新的创意，而是围绕在身边的一些普通的思想，但是这些思想也不是挖掘出来的，可能会涉及到在技能知识方面，以及位置资产品牌信誉方面的投资。

　　企业家创新，开发新的领域，不断的变化或者打破常规，同时寻找不同的途径达到自己的目标。熊·比特说，就像修一条新的路在上面行走一样。相对来说经理人做的是日常工作的主持，他们的工作就是以最有效的方式组织企业的运作，经理们寻找顺利运作企业的方式，使其按照程式运作，连续不断，企业家创造企业，经理保证企业的运行，他们都是很重要的。但是我们也要理解这两种类型并非是人的不同，而是职业的差异，同一个人有可能在生涯的某一个阶段是企业家，在另外一个阶段是经理人。但是在美国的商业史上很少有这样伟大的企业家能够同时在创建、管理方面同样的成功，他们可能建立了非常成功的企业之后却不会或不能把他们的企业推动到下一个发展阶段。

　　但是有两个例外，一个就是洛克·菲勒，另外一个人就是

　　在大家的工作当中，大家会注意到什么时候需要创新、什么时候需要改变角色。有的时候只有在后来才会发现，这也是大家所需要做的，而且这在很多事情也是一样的，判断力是非常重要的。你们必须要认识到你们现在在做的是什么？而且你们应该是做什么。

　　无论是大的、小的创新都起源于这样一种洞察力，比如安德鲁·卡耐基他就发现了，就引入了，洛克·菲勒也引入得到，亨利·福特造得起大家都能买得起的汽车，沃德森他认识到在快速发展的年代计算机将会有巨大的需求。约翰、罗克梅克相信建立新的商店，就是在新的环境当中销售商品将是新的商机。沃顿建立了一个零售的王国。比尔盖茨也具有洞察力，他确信电脑未来关键是软件，而不是硬件。

　　过去的这些特许经营者从他们的出租那那里获得了短期利益，但是罗克就获得了长期的经营关系，1976年他已经开了1417个店了，他的总利润率已经达到了31亿美元。在美国这是一个非常大的数字，6年之后

　　配尼也设计了很可靠的发展计划，首先他会雇佣一个比较可靠的人管理商店，如果这个人做得好的话就会把这个商店的三分之一的股份出售给这个人，让他开一家商店，同时雇佣一个有能力的人管理。这个计划使他扩张的非常快，这就使得他最后成为一个非常出色的管理者，而且所有的经理都持有他们商店的股份，每个商店的经理在离开他的时候都是他的高级合伙人和主要投资人，到1941年配尼成为了惟一主要连锁百货的大楼，他们不用信贷购物。到1950年他们已经成为了世界上销售毯子、床单、工作服和其他商品最大的零售商店。

　　在这些以及其他更多的例子当中，企业家创造了大型的企业，这些都需要新的组织形式和管理模式，有一些成功了，有一些却没有。

　　在一战之后，福特公司有一半的市场，但是通用汽车公司的理念就是要创造各种档位的汽车，扩充需要，他认为这种理念不适合管理复杂的公司，他就授权别人管理他的通用公司，这种全新的组织形式后来成为了20世纪大公司通用的管理公司，这就像是洛克·菲勒标准石油公司使用的管理模式一样，后来福特公司就成为了汽车公司的领头羊。但是几年之后谁会意识到最有创造性的福特公司会孤芳自赏呢，并且对行业当中所产生的这种变化视而不见呢。

　　这里我们可以发现，在美国的公司和其他一些公司当中，有一些普遍的现象，就是说当成为一个大型而且成功的企业之后，经理人就开始子满，而且不再去寻找一些有益的变化，而单纯的依靠过去曾经有的东西。他们不创新，而且停滞不前。在变化的市场当中福特公司已经太长时间保留一种汽车产品，沃特芬老守在自己的行业当中，直到他认识到电脑就是商业的未来的时候才去涉足。

　　托尔斯坚持直流电会普及，尽管别的人已经显示出了交流电的普及。

　　我想这里对于经理们的教训是非常明显的，成功有可能会埋下自身毁灭的种子，更为自然的就是说，对于企业家和经营家、经理人来说都是相似的，如果不依靠过去的成功实践政策他们应该怎么做呢。在美国有这样一种说法，没有被破坏就不要去动他，问题就是成功的公司经常看不到自身的缺点或者是自身的问题。

　　比如说在现代商业企业当中有一个常理，就是说没有什么东西是不变的，这个常理就是变化，并且是加速的变化。我想我几乎不需告诉大家变化对于服装业是多么的重要，因为他是这个行业的命脉，然而变化包含的内容却不仅限于款式或者是样式，我想这一点我待会儿还会继续讲。我现在要强调，成功完全改变了你整个的形式，并且经常需要不同的反应，并不是带你到第一位的政策和实践。经理人经常都需要处理这些难以觉察的问题，一个组织不管大小，一旦成立就必须要有效的运行，这就需要日常的实践和运行。对大多数人来说最好的就是例行的运行，照章办事不仅非常舒服，也很安全，这样就不会产生品评和矛盾，这样也不需要有新的想法和努力，我们所说的、所想的、所做到的都已经成为了惯例，也不会有负担。

　　而且在商业当中习惯，和传统经常使个人与身边以外的人或者是熟视无睹或者是视而不见，这里熊·比特也做了叙述，他说以往的经济阶段统治着个人的行为，所有的阶段将使人缠绕在一张不能摆脱的社会和经济的网当中。以往的时期已经传给了他明确的生产手段和方法，在他进行生产的时候这一切都像一副铁链那样紧紧的捆着他。

　　我想这里对于每个人来说都有一个矛盾，一方面他们必须执行能使机构顺利允许的规章制度和程序，这样才能达到效率，而且才能够确保高效的运行。

　　另外一方面，经理人和主管也必须要问自己是否公司应该总是这样的运作，是否公司应该做一些其他的事情，或者是是否公司应该用另外一种方式来进行运作。

　　经理人必须总要以一种新的眼光来寻求一些途径，来广泛的审视他们的政策和他们运行的程序，不仅要考虑现在正在做的，还得考虑是否要继续做，还是将它发展，增加新的，或者把注意力转到其他方面。在探索这些问题的时候，他们同时也要注意评价这些变化对于他们公司所产生的一些影响，以及随时都可能会发生的一些新的变化。我想这是一个可怕的，但是却不是一个不能完成的任务，当你这个公司变得越来越大和成功的时候，寻求变化就会变得越来越困难，而且你也会越来越难保持现有的速度，守业远比创业要艰难，因为你提高了竞争的平台，而且你现在必须防卫新出现的竞争对手，从竞争角度而言你已经从狩猎者变成了一个被追逐的业务，规模不仅会带来好处也会带来不利的因素，正如大象可以战胜猴子，但是不如猴子那般快速和灵活一样，公司越大改变它的政策或者是方向就会越困难，因为联络和交流的线索会受到限制，而且会由于管理层面的增加和个人日程的冲突，使得这个政策变得不是原有的那种目的。高层领导就不能像小公司的领导们那样比他们管理的不同领域有密切的联系和了解，这样在高层主管决定公司未来方向的时候，他们却已经失去了对实际业务的这种掌握。

　　我们还会面临另外一个矛盾的事物，在现在社会当中，随着巨大的可以及时联络的这种网络和过量的信息，行政主管和经理人们发现，想要了解周围真正发生什么事情，实际上变得越来越困难，早期的问题是缺乏信息，但是今天却正好相反。数据太多了，行政主管和经理人们已经没有办法处理那么多心理，他们没法从这些信息当中找到他们想要的和与之相关的，规模的扩大导致这个问题会越来越严重，因为信息的来源会更多。

　　怎么样才能够筛选有用的信息？怎么样才能够使决策者确认他们掌握所需的信息是最重要的资料呢？许多业务上所犯的严重的错误都是由于缺乏某些关键的信息或者是因为他们顽固的坚持自己曾经有过的信念、态度、政策或者是实践仍然正确，虽然这些东西对过去的公司发展起过良好的作用，但是现在却已经不适应环境。

　　如何将过去的理解变为一些工具来解决这些困难呢？

　　首先，提供了很多的教训。在单纯的年代中你们必须要从公司之外来看，你们同时需要从更多的环境方面来考察和评估这些东西。这就是过去如何能够成为工具的一些原因。

　　如果来使它成为一个有用的工具呢？首先它提供了很多与当前环境相关的价值和教训，在以前的时候年轻人也是从长辈那里吸取一些智慧，所以也是能够从长辈那里学到很多的东西。美国创造了世界上众所周知最大和最成功的企业王国，但是他的事业历史也是一个代表企业失败的巨大的例子，前面我提到了肯·奥森和他的计算机公司，1996年的时候把他评为超级的企业家，其他的企业家比如沃尔玛的创始人，他们虽然考虑到股东的利益，但是没有人像DEC的领导人那么强大，今天的DEC已经不存在了，可是沃尔玛特却成了美国商业的巨头。

　　沃尔玛特的山姆配尼是他的导师之一，他从那里学到了很多东西，比如顾客的满意度放在第一位，最重要的是保持低价位。山姆把他发现的很多思路和原有的思想相结合，这是其他人没有做过的，他开办了各种商店，并且取得了成功。在1962年，他学习了打折出售，这当时在美国还一个新事物，SES也成立了连锁商店叫克玛商店，沃顿那个时候还不算是特别成功，从第一天开始他的经理回忆，沃顿先是非常清楚他需要打折，不管别人怎么做我们总要卖的比别人便宜。1953年他产生了批发俱乐部，后来沃尔玛特成为了美国最大的零售商，沃尔玛特也改变了美国的购物习惯和需求。

　　1992年使得别的竞争对手都推向了绝境，也遭到了很多的批评，可能是偏离了自身的历史和传统，沃尔玛特改变了世界，但是现在却要挣扎，去适应已经改变的世界，因为他不可能再按照过去的做法执行了。

　　西尔斯是在19世纪创立的邮购上面发展起来的，当时他是向农村和小城镇市场发货发展的，但是当越来越多的美国人搬到大城镇居住的时候，到了1920年居住在城市和大城镇的人口已经超过了农村地区，这个时候西尔斯公司的领导人就出了一个非常大胆的决定，他把西尔斯的零售店开到主要城市，也延伸到正在成长的市场。后来西尔斯的管理就像绝大多数百货大楼一样，不能认识到折扣商品店的重要性，并为此付出了昂贵的代价。

　　历史告诉我们另外一个重要的教训，就是说现有的机构总是不能赶上变化的速度，从工业时代开始这就是一个事实，19世纪末在美国出现了大公司使每个人都感到非常惊讶和困惑，谁能够猜到一个曾不起眼的组织载体能够开始统计经济后面又统计了社会本身，社会法律、习俗、社会公共制度，是什么，在哪儿发生，什么条件等等，所有这些都要发生深刻不可抑制的变革。

　　现实及传统信仰以及在时间的长河中这种差距越来越大，这是因为变化的速度越来越大，在同样的领域中也出现了同样的过程。

　　最明显的就是每个国家都在力争计划和调整以适应全球经济化，每个人都在挣扎适应网络的多层冲击。

　　当时货源制造商都规模很小，而且绝大多数都是本地公司，他们只有几个员工，而且依靠高利润获取利益。工业化完全改变了这个体系，机器生产、新能源等等方式的改进，所有这一切联合起来使生产增加得到了难以想象的规模。不久之后小公司就变成了全国甚至国际市场上的一些大集团公司，而工厂的总人数也达到了几千甚至是上万人。所有的这些成功的关键因素在于他们采用了高产量、高市场、占有额和高资本的规模生产。