杨元庆，联想集团总裁兼CEO，中科大计算机专业毕业后，进入联想任销售员，1994年，海外电脑厂商大举进军中国之际，他临危受命，出任微机事业部总经理，在其带领下，集团的电脑销量以每年超过100%的速度增长，并于1996年打败国外品牌，在中国PC市场上独占鳌头，目前仍稳占30%的份额。2001年，杨元庆从柳传志手中接过帅旗，出任联想第二代掌门。

　　杨澜：大家好，在瞬息万变的IT界，一直英雄辈出，与自己的前任，被称为“中国企业教父”的柳传志相比，杨元庆既没有那种一呼百应的个人魅力，也没有出口成章的演说天赋，甚至在和媒体打了这么多年交道以后，他在采访中依然表现得相当拘谨甚至紧张，然而，他选择用另外一种方式说话，那就是数字，当大多数IT公司还苦苦地挣扎在冬天的寒意当中时，杨元庆所带领的联想却交出了一份不错的成绩单。

　　杨澜：我也观察过很多大公司的CEO们，我觉得他们一半是哲学家，一半是演说家。为什么呢？你要研究战略通常是一种哲学性的还有对社会总体的一种看法，演说家呢，是因为他们差不多有一半的时间是在参加各种论坛或者接受媒体访问，就像我今天采访你这样，可是你的形象一直跟他们不完全一样，这是一个刻意保持的个人风格呢，还是你生来如此？

　　杨元庆：我想我既不配去做一个哲学家，也不配去做一个演说家，

　　杨澜：那你想做一个什么？

　　杨元庆：我没有别的，就是想把企业做好。而且你刚才讲的话，也绝不是什么刻意地塑造自己的一个什么形象。我可能天生的就不太会说话，没有语言的天才。你让我静静地把问题想清楚。把它写下来，这事可能还可以。

　　杨澜：还行。

　　杨元庆：对，所以在这些方面的话呢，那当然我觉得要扬长避短。

　　杨澜：那我看到的数据显示，2001年联想集团的销售额是260亿，当然这个2002年的年度还没有结束，那么根据头三个季度的情况，这个盈利的情况，还有营业额的情况是怎么样的呢。

　　杨元庆： 2002年根据这个IDC的统计，大概整个的IT产业呢，这个增长只有4%到5%。而硬件的话甚至是负增长。所以在这样子的这个情况下，联想作为一个，主要以硬件为主的厂商，营业额我们大概增长了10%左右，利润增长了20%，我认为还是一个不错的业绩。

　　杨澜：联想在香港上市，作为一个上市公司，很多人首先关心的是营业额。先要把这个盘子做大啊，因为跟股价直接有关系。你的首要的目标是营业额还是利润？如果你一定要选择的话。

　　杨元庆：我觉得就是在不同的时期的话，应该是不一样的选择。如果是市场情况很好的，那么你应该争取更快速一些的发展，也就是说，这个营业额的规模应该放在首位。但是在市场情况并不是很好的情况下，如果你作为一个领头的厂商，还努力去争取更高的营业规模的话，那可能就带动整个这个行业都是一个不健康，大家拼打价格战的情况就会出现。所以在这种情况下，我们还是选择健康经营这样子的一条发展的路。

　　杨澜：不过过去曾经宣布过，联想的几年的战略，其中就提到希望能够在到2006年吧，营业额要突破600亿。有人算过，这意味着每年需要你的营业额以40%的增长速度来提升。那么虽然去年已经做得很好了，能有10%，但是离这40%显然还有很大的差距。你觉得是应该调整目标呢，还是要调整以后的增长速度。

　　杨元庆：我们做这样子的一个规划的时候，还是在2000年的时候。

　　杨澜：是IT 的夏天。

　　庆而且这个可以说也甚至有一些泡沫成分在这里面。所以大家对未来的这个期望都很高。所以我觉得这个里边多少是有一些冲动的成分在这地方，所以实际上的话，也是给我们一个教训，就是今后要这个制定发展目标，制定战略的时候呢，应该更加考虑客观实际的情况。

　　杨澜：当时是谁主要提出这样的一个目标？是你本人吗？

　　杨元庆：我想我是一个主导的力量。

　　杨澜：那你现在会把这个目标调整到怎么样的一个层次？

　　杨元庆：我们是希望到2010年左右的时间话，能够达到100亿美金的这样子的一个规模。那么也就是说，能够跨到这个国际大型企业的这样子的一个行列里边。这大概是我们更加长远的一个奋斗目标。