导语：近日，日化巨头联合利华关闭了上海的6家工厂和广东的红茶工厂，整体迁入合肥经济技术开发区。整体迁入合肥之后，联合利华的综合成本与在上海时总体下降了30%。

　　联合利华与合肥的 “亲密接触”已经不是第一次，联合利华于2002年关闭它在上海的所有工厂，并在合肥经济技术开发区建立了工业园。目前，合肥生产基地已成为联合利华全球四大生产基地之一。

　　联合利华进入中国以来，一直与老对手宝洁暗自较劲。然而，不得不承认的是，宝洁的本地化以及“下沉”渠道都比联合利华要做得出色。现在，宝洁开始将利润较高的化妆品作为了自己的一个重点。这次，联合利华没有尾随，而是决定“防守反击”，夯实产品，降低价格，扩展渠道。

　　内陆圈地

　　当新任联合利华全球CEO波尔曼踏上合肥的土地时，就注定合肥工业园的联合利华生产基地迎来新一波扩张。

　　早在2000年开始，联合利华在中国实施梯度转移，建设合肥工业园。随着合肥工业园的逐渐红火，联合利华在合肥的投入也逐渐加大。2002年联合利华合肥工业园开始建设，到2004年建成投产。这个产业园生产的联合利华的产品，不仅在中国销售，甚至辐射到整个亚太地区。

　　在合肥生产的产品，已经从单一的日化发展到包括茶叶、个人护理产品等，投资总额从1.7亿美元增加到5.3亿美元。截至2008年底，该工业园累计总产值达到200亿元，目前，合肥生产基地已成为联合利华全球四大生产基地之一。

　　2009年，联合利华在上海召开全球董事会，波尔曼当时宣布投资5000万欧元，在上海建成全球六大研发中心之一，随即又亲身探访合肥，决意扩大合肥生产基地。

　　在联合利华大中华区副总裁曾锡文看来，联合利华在中国的布局已经形成，上海为联合利华的研发和管理中心，而合肥这个运营成本相对低廉的地区则成为最大的生产基地。

　　之所以会选择合肥，成本是联合利华考虑的重要原因。在地理位置上，合肥距离上海很近，方便上海总部对生产的把控，同时，相对便宜的人力成本也让联合利华“很心动”。

　　曾锡文认为，珠三角地区生产环境开始变得“恶劣”，人力成本的上升使得企业的负担加重，而合肥却具有这方面的优势。

　　合肥经济技术开发区一位负责人也向记者证实，联合利华之所以考虑在合肥建设生产基地是出于产业转移的考虑，在合肥的运营成本要比在上海节省30%。

　　产品投入

　　联合利华进行产业转型，降低成本，在产品投入上却“不遗余力”。毕竟，与老对手宝洁相比，联合利华不仅产品数量少于对方，品牌效应也有一定的差距。

　　中国百货商业协会化妆洗涤用品分会副秘书长谷俊说：“联合利华的产品数量与宝洁相比还是少一些，这样不利于进行市场策略的制定。例如，宝洁有汰渍和碧浪两个洗衣粉品牌，而联合利华只有一个奥妙。宝洁可以用一个品牌的利润填补另一个品牌做促销时的损失，而联合利华的奥妙只能孤军作战。”

　　作为老牌的日化巨头，联合利华并不甘心永远排在宝洁后面。在运营成本上省下来的钱，联合利华主要放在了的产品投放上。不仅推出新产品，而且在广告费上也开始加大投入，新媒体的应用也开始“玩”的逐渐顺手。

　　在洗发水领域，宝洁长时间保持中国市场40%以上的占有率，联合利华在很长一段时间以来都没有与宝洁海飞丝相抗衡的产品，导致在去屑产品上，联合利华长时间“失语”。

　　联合利华清扬品牌的问世，却让长时间以来波澜不惊的洗化市场弥漫了很浓的火药味。无独有偶，联合利华在2009年推出的奥妙洗衣液也抢先于老对手宝洁。而且奥妙洗衣液巧妙的利用了奥妙品牌在市场上赢得的口碑，在价格上，奥妙洗衣液也比同行业产品低了30%。

　　除了推出新产品外，联合利华还更新了营销模式，与新媒体合作，来扩大产品的影响力。其中与安徽卫视以及湖南卫视的合作就赢得了市场的“好感”。

　　谨慎下沉渠道

　　对于渠道而言，联合利华却没有在产品投放上那般大方，就如谷俊而言：“联合利华是不可能将节省下来的成本让渡给渠道商们的。”

　　在三线城市(包括三线)，联合利华的产品占了60%-70%的比例，剩下的产品需要到四至六线城市消化，而这一块市场却不是联合利华最热心的。曾锡文曾表示：“四至六线市场目前还不是联合利华的主攻方向。我们在等待连锁大卖场等现代渠道下沉，同他们合作一起去做基层市场。”

　　与传统的日化企业一样，联合利华的分销渠道主要包括两部分，一是直接供给沃尔玛、家乐福、乐购等大型超市，走量大、流通快是联合利华销售渠道的重中之重，再一个是通过区域代理，分销到一些小型超市和小卖部。

　　对于后面一种渠道，联合利华显然还比不上宝洁。在中国农村，宝洁是绝对的老大。

　　与此同时，跨国品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演练得更为纯熟：在当地市场寻找经销商，通过中小型连锁超市以及零散杂货店的渠道铺设产品，悉心经营小市场。而且这些小市场，本土品牌远远比跨国公司有优势。

　　一位渠道经销商告诉记者说：“对于联合利华与宝洁这些大公司而言，我们只算是他们的三四级经销商，拿到的利润是很低的。而对于中国的一些品牌，甚至是我们本地的品牌，我们就是他们的一级经销商，二者待遇差距是很大的。”

　　确实，联合利华与经销商的关系有些差强人意。

　　2008年，在安徽芜湖，联合利华的代理权在短短7个月两度易手，很多经销商对联合利华表现出不满情绪。在他们看来，联合利华不仅产品的利润低，只有4%的回报率，实际上利润也仅有1%-2%，联合利华还把销售人员的用工成本转嫁给经销商，让他们感到非常“不厚道”。

　　在联合利华看来，沃尔玛、家乐福等大型超市才是最理想的渠道，因为在这种大型卖场，联合利华的产品不会被山寨产品困扰，而且联合利华的销售人员也不会时刻去盯已经谈判好的位置是否被别的产品挤占。联合利华曾经花大价钱买过大型超市的货架，从而来打击竞争对手的产品，导致其他日化厂商的强烈不满。但从这一点可以看出，联合利华对这种渠道还是舍得下血本的。

　　随着沃尔玛、家乐福在中国四到六线城市的扩张，传统经销商渠道也会被逐渐挤占，宝洁的优势也会变得相对较小，与宝洁具有相同超市资源的联合利华会逐渐在渠道商挽回颓势。