赵民谈中国服装品牌的创新路在何方(组图)(2)

中国服装品牌的创新路在何方

　　什么是模式创新呢？我们拿ZARA做简单的判断和分析。我想告诉大家很多公司成功的模式是过去的模式中看不见的。传统的做法是垂直整合、三位一体、全程供应链管理。但是按照现在消费者的分布和发展趋势来看，最近看到有一本关于互联网的书，其实可以看到发散性、新型消费群体所带来模式上巨大的挑战，都是过去五年和十年当中所没有经历和没有看到过的。这种模式的创新和思想的突破，就带来一个巨大的企业和企业巨大的成功。对于中国服装行业的企业来说，要对这方面总结、观察，只有达到这样的高度去看。ZARA不仅具有生产品牌的特点，也就是制造品牌的特点，本身它是一个产品品牌，同时它还有流通品牌的特点。也就是说它本身像卖场一样有一个品牌。

　　我们看最早的世界上美国、欧洲、日本、韩国的家电行业，大公司都是家电的制造企业。但是到后来我们发现，美国家电的品牌只有几家，但是很大的流通品牌，像沃尔马这样卖场的品牌。到后来看欧洲、日本、韩国，这些情况也不断出现。20几年前中国家电的制造业，像海尔、海信这样的公司更有希望，看不到国美、苏宁这样公司的希望。但是10年前情况发生了变化，但是还不能相信这些家电制造业公司会屈服于流通业的公司，被流通领域的品牌所控制。但是5年前我们再看变化，就可以明显看到一个流通领域的品牌对制造业品牌的巨大作用。如果我们看中国的制造业市场，可以把中国想象成ZARA所在的欧洲的国家，我们的每一个省可能跟欧洲的每一个国家非常类似，也有几千万的人口，也有不同的语言，我们都有很多很多方言，广东人听不懂上海话，

上海人听不懂广东话。天然的差别决定了整个中国市场可能需要不同的品牌，但是最后会看到像在家电行业整合流通渠道的结果一样，流通的品牌发挥的作用会越来越大。这个时候每一个制造业的企业都要想一想你是不是要进行这样的尝试和模式的转型。很多服装的创新是很难保持很长时间的领先，因为服装品牌不去卖，不知道消费者是什么样的人，很容易被迅速地遗忘。可能过程中会有细分的变化，有创新，但是雷同化、低质竞争的可能性非常大。我们可以看到所有的ZARA品牌都有很明确的目标跟定位，这是他们避免不同的流通企业形成矛盾。我们看到我们的服装企业今后在创新上有创新壁垒或者是进步壁垒，或者是独特的优势，我们应该看到可能是从研发到市场、销售的密切配合，还需要看到企业整个从战略定位、经营模式上进行创新。

　　我们之所以讲今后领先的品牌一定有一个非常强大的内部管理，就是因为我们所看到的那些成功的、利润高的、增长快的企业，它们内部的生产周期就跟汽车行业非常类似。我们现在再看看中国的汽车行业改革的方向，企业内部管理改革的方向所做的所有的事情都是为了降低在每一个环节的库存、每一个环节的时间。所以，不仅仅减少库存，而且可以缩短时间。再看看中国服装制造业的发展趋势和变化，有些已经用了内部的财务系统、ERP系统，但是这样的系统可能没有延伸到更大的范围。怎么延伸到更大的范围呢？就是龙尾，技术创新，互联网技术会对这方面产生巨大的作用。这就是我们所看到的，从模式创新加上内部的管理创始，再加上最后互联网技术的应用会带来天翻地覆的变化。

　　这三者一结合，这个企业的核心能力和核心模式被其他人复制的可能性就非常小。你可以公开在你的论坛上讲你的成功经验，就像联想和海尔、华为这样企业的成功经验一样，但是没有一个人参观完联想可以办一个联想，没有人参观完海尔回去可以办一个海尔，这就是你的核心

竞争力，不可复制、独特的竞争力。如果十几年前我们的服装品牌可以依靠类似于像创始人本人市场的敏锐感觉，服装企业有一个特点，女装的老板通常是先生，男装的老板有很多是女士，都是因为他(她)从另外一个角度看服装的特点，所以形成很多很独特的优势，最后有很多好的创意，最后这个产品就适合它的消费者，最后就成功了。但是这样的成功会比较容易复制，有人会反驳我，老板是凭感觉做这个事情的，不可复制。但是这在十年前是可以成功的，但是现在企业发展过程中，做到10个亿、15个亿、50个亿，靠老板一个产品可以卖几千万，但是当达到10个亿、15个亿、50个亿，光靠一个老板的脑袋是不够用的，如何建立一个组织，这从模式创新到内部产品支撑，到上下游互联网技术的应用，会形成一种新的模式。沃尔玛不是一个物流公司，它有两个流，第一是心意流，它是世界上最大的IT经营企业，每年投资在IT上的资金是对多的。第二，可以把沃尔玛看作是一个特殊领域的银行，金融机构，每天收的现场的钱，全国各地的店就像银行的储蓄分理所一样。这个企业最后变成了信息流和资金流的公司。如果我们这样看就可以看到我们现在企业内部管理很多方面都局限在企业内部里，甚至局限在一个工厂，没有延伸到我们的客户上，没有延伸到我们上游的采购和研发队伍，这是我们下一步要做的。而所有做的这一切，互联网技术给中国企业一个非常高的平台，我们可以依靠互联网技术，在全世界范围内进行创新，而不是只在北京，在你认识的周围里找创新，不在圈子里的人中找创新，就会有更多的企业在你不知道的情况下悄悄就把很多东西做了，突然之间就冒出一个新的品牌。我们要认识这样一种规律和变化，实际上这时就和我们看到的像汽车行业、家电行业一样，最后比拼的都是内部管理，是靠内部后台的管理系统的制度体系，这恰恰是我们很多服装企业的老总自己所不熟悉、过去所从来没有做的，或者说做了以后，中国的企业还没有做到位。如果我们看一下现在的汽车、手机、家电、服装，会发现一个基本的特点，价格都很相近，都是几千块钱，都是量少类多。这时我们就可以看到结构性的模式创新确实是我们得以这个问题的根本手段。

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