第二,人力资本——品牌文化传播的保证
不同的人运作不同的品牌,会表现出不同的文化风格和特点。我们说竞争,其实就是人的竞争。如何在通路中用最优秀的人传递你最优秀的文化,这是最关键的。
很多品牌的制造商也十分注重培育一支优秀的营销队伍,但是,这支营销队伍必须和通路(卖场)的文化结合起来。通路对于营销人员的控制往往比厂家更为便捷、更为有效,也更为直接。
红博充分认识到这一点的重要性。我们提出了“服装经纪人”的理念。并且在这几年里培育了一批服装经纪人,打造了一批优秀的营销人员。他们参与品牌的包装、策划、推广等很多品牌文化建设工作。
红博还建立了营销指导中心。在第一时间将先进的营销理念和时尚文化传递给服装经纪人,培育他们理解品牌文化的特质,培育他们与团队共同奋斗的精神。通过我们的培育,这批服装经纪人迅速地成长起来了。原来这些人只是简单层面上的品牌代理商,对于品牌文化的理解基本都停留在粗浅的层面,对于分销市场的把握还不到位,经过红博通路文化的提升,这些服装经纪人现在已经参与到品牌文化传播的大环节之中。更主要的是这些服装经纪人已经成为通路供应链上最主要的链条。国内外大型的服装展会,都可以见到红博服装经纪人的身影,他们会把品牌的自身文化迅速地吸纳过来,并迅速地理解、消化、吃透,借助通路文化的力量提升品牌文化,将品牌文化进一步张扬,推广出去。
第三,诚信——品牌文化竞争的基础。
作为品牌制造商来说,无论怎么讲诚信,只要你没有去和消费者直接沟通,没有和消费者去互动,消费者就感受不到你的诚信。消费者是在哪里感受到厂商的诚信呢?就是在通路(卖场)里。
通路(卖场)的诚信,必须要有一种大的载体,单独一个品牌的诚信远远不够。有的品牌只注重一个店面的布展,却忽略了大卖场的整体氛围,其实只有众多品牌都诚信,消费者才能感知到整个大环境的诚信氛围。另外,单独一个品牌在终端给予消费者的诚信只是一时的,能够持续感染消费者的是整个通路(卖场)大环境的诚信。
就红博来讲,在过去,虽然多数品牌是讲诚信的,但是当偶尔有几个品牌不诚信的时候,可能就会影响到周围的品牌,影响到整个通路(卖场)的诚信形象。
所以,我们提出:诚信是我们的根本。我们在哈尔滨服装市场上率先提出了诚信服务年;在价格战打得硝烟弥漫,消费者雾里看花,懵懵顿顿的时候,我们又清清楚楚地告诉消费者,红博商场价格诚信,只赚10%。这些措施不仅没有降低品牌的商业价值,反而使品牌在消费者的心目当中印象更加深刻。这种诚信举动、诚信形象被宣扬出去,不是靠品牌自身文化就可以做到的,而是通过通路(卖场)的整体形象拉动的。因此,通路整体诚信的拉动,比品牌的单枪匹马去做,会更容易获得消费者的认可。一旦获得消费者的认可,品牌的含金量自然就大大提升了。
2005年,我们又及时地开展建立红博信用体系的工作,率先在国内商企中开通了质量与价格双公开查询系统。在建设红博通路诚信体系的过程中,我们也非常注重制度文化的建设。我们以制度文化为基础建立起信用体系,推动服装经纪人不断发展、提高,逐渐与国际接轨,再通过他们的运作,使品牌文化不断地提升,彰显品牌的核心文化。
第四,网络信息——品牌文化延伸的媒介
我们认为,通路文化的竞争主要表现在网络上。任何品牌在市场上推广,都需要完整性和一致性。一个卓越的品牌不可能在北京显示出一种文化样态,到了上海就显示另一种文化样态。品牌文化其实也是一种语言的表达。那么,如何去进一步控制好品牌推广的完整性和一致性呢?必须通过信息网络作为品牌文化的延伸媒介。
几年来,我们摸索出了一些的经验。如,我们建立了红博5A品牌推广体系,增强对分销网络的控制。为什么推出5A品牌推广体系呢?我们认为,一个品牌一旦从制造商出来之后,这个品牌就不再属于制造商本人,而是属于整个供应链条。所有参与推广的人们,都应该对这个品牌负责,对品牌文化负责。
我们将品牌文化与通路(卖场)文化完美的结合在一起。我们的推广网络宏观控制着东三省及内蒙古地区品牌服装市场85%的份额,以及哈尔滨品牌服装零售市场50%的市场份额。长春、齐齐哈尔、佳木斯、牡丹江、大庆等地都设有红博的网络终端。红博与这些网络终端建立了紧密的协作关系,并对这些分销市场实施网络指导与控制。我们的做法得到了品牌分销市场的认可,大家积极协同红博的网络运营,保证了品牌文化的完整性和一致性的传播。
我们认为,要做到通路文化与品牌文化的完美结合,就必须紧紧抓住以上四个方面,开展深入细致的工作。必须认识到:通路文化的建设不可能是一朝一夕就完成的,这本身也是一个不断创新的过程。
在过去的10年里,红博塑造了很好的品牌形象,中国服装业开始认识到我们的努力。在未来的10年当中,我们应该更加关注通路文化的建设。未来10年,竞争会更加激烈。可以毫不夸张地说,谁进入最具有竞争力的通路,谁才会具备最核心的竞争优势,归根结底,通路文化才是品牌文化的终极竞争力。
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