“第三个惊奇或许不是什么惊奇，”万季美说，CEO面临的考验是信息的沟通。

　　“在你的公司里面有无数的信息和数据在流动，而且在公司里面还有这样的一种倾向就是坏消息都压着不说。”他建议说，“成功的CEO花很多的时间更紧密地接触公司的各层次的成员，他们也会花很多的时间跟公司利益的相关的人员在一起，包括顾客、厂商等等，以便获得不太容易得到的信息。”

　　第四个惊奇就是“不管你做什么，员工都觉得是你在发放你的信号”。

　　新的CEO走马上任以后会得到各式各样的来自员工的审查，然后人们对他做出各式各样的描述。

　　万季美讲述了发生在自己身上的一个故事。几年之前，他刚刚接手了一个消费者的咨询公司后，去英国公司访问，但因为时差的关系，万季美谢绝参加一个鸡尾酒会。“让我感到惊讶的是，下一次参加公司的一个宴会时，当时我非常希望能喝到一杯冰凉的啤酒，可是我发现整个宴会上没有一点酒精。”人们认为，CEO不喝酒，于是他们想当然地效仿了CEO的行为。

　　第五个惊奇就是，CEO实际上不是大老板。“这听上去跟我们的知觉有些相反，事实上这个CEO必须向董事会汇报，而董事会的成员可能会有一打。”对于CEO来说，如何处理与董事会之间的关系呢？波特的团队建议，可以把董事会转变成CEO咨询的一个机构。

　　第六个惊奇就是讨好你的股东并不是你终极的目标。

　　“至少在美国是这样的，一个公司的股东总是在换，每一个股票在每一个股东的手里呆的时间不到一年。因此有些CEO非常看重近期如何提高股价，但他们无法保证长期的获利。”

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