大商圈之战

　　今天的北京西单，通过过街天桥的连接，已将中友百货、君太百货、大悦城、西单商场这四大商家紧紧联系在一起，形成了一个半封闭的小商圈。事实上，被连接的不仅是空间，大悦城在西单的出现，使一些已经入驻中友百货和君太百货的品牌又多了一个选择。大悦城与周边百货业态的关系如何，也是决定其成败的一个重要因素。对此，中粮置业的看法是，大悦城要“源于西单，高于西单，引领西单”。

　　大悦城的进驻带来了更多的国际品牌，提高了西单商圈的国际化程度。“H&M开业当天，天下着雨，所有的人都是打着伞在等，像过节一样。”一位H&M的忠诚顾客回忆起当时的盛景，至今兴奋不已。

　　但是，H&M却差点与大悦城擦肩而过。司徒文杰回忆说，在大悦城招商伊始，他们就极力游说H&M加盟。但困难在于，那时H&M在北京尚无门店，按照其整体规划，进入北京市场的时间表是2009年，公司不可能为了赶大悦城的档期而将此提前两年。最后，司培思想出一个折衷方案，允许H&M在大悦城提前选址，为之预留位置。这也就是现在H&M大悦城店所在的位置：位于正坐建筑的西侧，并跨一二两个楼层，二楼的出口连接着过街天桥。在H&M缺席的两年里，司培思寻找到可以接受短期租约的其他品牌作为过渡。就这样，迟到两年的H&M最终进驻大悦城。其一年可为大悦城带来1.5亿元的销售额。

　　这些具有广泛认知度的服装品牌的入驻极大得刺激了大悦城的整体消费。据专业机构测算显示，五一期间，西单大悦城的单天最高营业超过了700万，在目前的市场情况下依然保持着日均销售额300万的良好业绩。

　　不过，大悦城的更多品牌仍与周边商场重合度较高。大悦城希望，别人没有的时尚品牌自己可以有，别人已有的品牌，在大悦城可以通过不同的定位做出差异化。例如，位于四层的海盗船是第一批进驻大悦城的品牌，这家银饰专卖店同时在君太百货也有门店。不过，“大悦城店的作用更像是旗舰店。”海盗船市场部总监董红捷说。在产品种类上，一些高端产品或限量版产品只在这家店出售。其他门店主要销售300元左右的中档产品，这里则兜售700元以上价位的商品。

　　司徒文杰认为，实际上大悦城的出现并不是要和中友和君太竞争，而是带动整个商圈去和王府井以及其他商圈竞争。他打比方说，如果把整个西单商圈看做是一个购物中心，大悦城就好像是其中一个主力店。这些竞争对手中有王府井，也包括国贸商圈、华贸商圈、世贸天阶、中关村、崇文门新世界等。

　　出于此目的，大悦城在进驻西单之初，就开始考虑如何挖掘一个久久被市场忽略的人群的消费能力，那就是发动西单商圈与金融街商圈的互动。

　　从地理位置上看，西单与金融街不过一站之遥。但是，由于过去西单商圈与金融街商圈的档次与消费水平太过悬殊，两个商圈之间几乎处于割裂状态。金融街的白领阶层不屑于来西单那种批发市场一样的环境中消费，西单这边的学生和青年人群也无力高攀金融街。

　　大悦城的正面是西单百货商场，背面就是金融街，一条早被拓宽的马路从西侧的H&M店前穿过，直达金融街。这样的地理位置实际上给了大悦城联结两个商圈的可能。

　　港丽餐厅执行董事黎德发曾经在进驻大悦城之前考察过金融街的消费环境，他发现那里的店铺间距离比较遥远，且无公交车线路，难以吸引到没有自驾车的消费者。另外，其零售场所里商品单价很高，人流稀少，这对于高档服装或者化妆品或许可以接受，但对于需要大量人流支撑的餐饮业却是致命的。

　　但是，金融街的人群并非没有餐饮消费需求，黎发现，每当中午，与一般写字楼大量的人流涌到外面用餐不同，金融街里人数最庞大的还是身处中低层职位的年轻小白领，这些人中午多在公司食堂用餐，基本不在商圈内用餐。这些身处高档商圈，自身经济水平还没有达到能够随心所欲消费的人群恰恰被夹在了中间。

　　大悦城的出现实际填补了这个空缺，交通的便利使得在两地间流动非常容易。购物中心集购物、餐饮、娱乐休闲为一体的功能设置恰好满足了这群存在上升空间的年轻人的消费和生活需要。一个事实支持了黎德发的观点：港丽餐厅的包间订位常被来自金融街公司的人预订，以安排商务宴会。

　　基因复制

　　接下来，大悦城的新考验是，能否将西单样本复制到全国20多家未来的大悦城中。世邦魏理仕公司购物中心执行董事金庆国认为，任何购物中心都不存在可以简单复制的可能，“还是要有适合的地点，找到适合的消费人群”。

　　事实上，当一种模式进入可复制阶段时，除了继续拥有好的品牌，选择清晰有针对性的定位外，如何摸索出一套有效的管理体系和方法则更加重要。

　　通常认为，购物中心的管理难度是最大的。因为在开发商自持物业、通过出租店铺收取租金的模式中，商家来自五湖四海，各有各的风格和文化。但开发商又是靠整体的品牌形象和品质来提升自己的议价能力。金庆国认为，一些购物中心难以成功的原因之一就是，有些经验不足的开发商以为完成出租即是最终目的，结果一个商场内品牌各自为战，混乱不堪，导致购物中心的整体品牌形象受损，最终难以为继。

　　一个比较有效的办法是，在购物中心中设立大型主力店，引入更多成熟品牌，以降低自身的管理成本。万达广场与沃尔玛的合作即是国内商业地产中比较成功的案例。

　　但大悦城从一开始就放弃了引入主力店的做法，而是更多靠多个面积在800-1000平方米的中型店来替代主力店的作用(如H&M，阿迪达斯等)，更多的店面则是面积在100平方米左右的小型店中店。

　　区别于其他购物中心单纯收取租金的管理方式，司培思建议西单大悦城采取更为密切的管理方式，在收取租金之余，通过现代化手段及科学管理来协助商户实现良性运营。在项目招商阶段，司培思即引入了购物中心的信息化管理系统，着手建立西单大悦城信息管理平台，并在招商条款中加入“POS合作”、“会员卡”等相关运营条款。通过财务结算系统、会员卡系统、客流统计系统等信息管理平台的建立，为后期购物中心的运营提供了保障。

　　为了细化管理，西单大悦城设立了楼层经理制度，目的是服务于该楼层的所有商户，尽可能地提升人流。至今，大悦城仍会使用专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。同时，对商家的产品线、服务质量等方面及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行即时改善，以提升营业表现。

　　另外，大悦城也不遗留力地在商场内举办各种活动，为商家找寻最佳契合点，通过沟通使更多的商家与之配合，以提升消费者对于品牌及商场的忠诚度与参与程度，与商家达成亲密默契的合作伙伴关系。

　　现在，西单大悦城正在实现购物中心的百货化，采用租金+流水的租金策略，目前有15%的客户以提成租金交付。金庆国认为，这种变化说明，在大陆地区购物中心发展下去可能会逐渐代替传统百货业。孩子王公司总经理徐伟宏认为，现代商业讲究快慢结合，即周一至周五工作日的快节奏消费，和周末娱乐休闲为主的慢节奏消费结合。大悦城的成功实际上是顺应这种潮流的结果。未来，在城市的核心商圈，传统的百货业很可能作为购物中心的一部分，作为主力店存在。

　　正是有这一系列内生的制度基础，中粮置业决定加快大悦城模式的复制过程。不过，中国城市商业网点建设管理联合会副秘书长董利警告说，应注意到大悦城的业态、持有物业进行经营的模式容易复制，但营商环境不易复制。“购物中心最终能够支持其经营下去的还是消费力，建成开业容易，但如果消费力不足，则经营下去很难。”董说。

　　在美国商业历史上，许多连锁企业在以购物中心为基础的业务运营模式支撑下，相继进入了财富500 强之列，比如盖布(Gap)、Foot Locker、Radio Shack等。同时，购物中心的扩张还可以使通常局限于特定城市或地区的百货公司成为全国性的连锁企业。大悦城全新发布的“全服务链城市综合体”，可以看作是其在中国类似雄心的最好宣言：把购物、餐饮、娱乐、办公、居住、展览、会议等城市生活的若干功能在空间上进行组合，形成针对目标客户的全服务链，在各部分间建立一种相互依存、相互补益的关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。