你的战略如果要做规划的时候，一定要把这个战略规划到具体的发展战略是什么，具体的竞争战略是什么，你的风险是什么。

　　我们讲品牌，我们讲战略的时候其实跟品牌是对应的，我们讲一个战略有两个原则，一个是战略性的原则，第二个是核心价值也是一个原则的。你凭什么说一个核心骨干好不好，第一，他认同不认同你的战略，第二，他认同不认同你的核心价值。我想认同战略是他能

秩序下去，没有问题，这是两个问题。企业资源和人力资源是配套的，如果你的员工不能理解你的品牌战略的话，如果你没有做出支持你这个品牌战略的企业文化的话，你这个品牌的缺陷在什么地方呢？是无源之水，是你自己提出来的，是你自己没有根据提出来的。你说这个是我的核心价值，那个是我的核心价值，核心价值从哪里来？我们讲核心价值的来源首先我们要考虑核心价值在行业当中我们的标杆企业他最好的做法是什么，我们把他叫做行业的美德。我们行新价值的来源要来源于我们企业自身的优点是什么，我们的核心价值是要支持我们的价值链。我们的核心价值要跟老板的经营风格相一致。有的老板是权威的，有的老板是民主的，如果你的企业文化和老板的核心价值不一致的话，你这个员工还存在不存在。

　　所以我们讲企业里面最大的激励就是文化的激励，如果有文化上的认同你企业的激励才能够具有战略性和持久性。

　　我们现在发现高端的品牌文化元素是什么？为什么中国人要搞奥运会，为什么鸟巢不给中国人做？他是多风光、多有面子的事情啊，这就是什么啊？这就是我们两类最主要的文化要素都不能够达到，或者商业的达不到，一个是品质的文化，一个是设计的文化，这两个都达不到。

　　我看过很多中国的时装，但是我很少看到有时装在用一种艺术和时尚的东西来解读，你们看

　　我们的品牌内涵，有没有把企业的品牌内涵和产品的品牌内涵联系到一起，我们有没有对内涵进行提炼？就是当你感受内涵的时候让你有什么样的附加价值，有什么样的体验，有什么样的联想。这个我觉得是跟你的传播路径的选择是完全一致的，必须先确定内涵才能选择传播路径，而且还要知道在什么时间点上使这个传播持续下去。

　　我们最后讲一个问题，据我的研究和观察，我认为大多数的企业碰到的执行问题首先是战略部明确，或者说战略无法执行，你搞一个战略，里面什么都没有，也没有讲策略，也没有讲模块化的分工，也没有进展，也没有让你的助手们非常深刻的理解你的战略，你没有把这个企业做成一个生态化的组织，你的员工可能还是一个螺丝钉，而不是你的一个大拇指，拇指、食指连心，有没有生态化的企业文化。所以我觉得我们今后的走向就是，平凡的人能够共享模块化的知识，我们企业的核心竞争力要把他落实到具体的商业模式上。

　　我们回过头来就看企业的商业模式，你的商业模式有没有竞争力，我们知道沃尔玛在百货公司当中有很强的竞争力，但是他当年并没有那么强的竞争力，他当年为了提高商业模式当中竞争力的要素，他采用了一种信息化的处理，他自己装了一颗卫星，他可以与任何其他的人提早两天以上来知道市场的动向和物流，是不是他就领先了一步了？好，这是二十年前的事情，现在沃尔玛在全球同样要做出所有的他采购的产品都要自动的信息化，也就是说我们推着一推车的东西，我们从门口走过去以后他就自动结帐了。就是说他永远把这个商业模式当中具有竞争优势的信息化永远走在你的前头，你以后去沃尔玛买东西的时候甚至不用排队，推过去的时候就结帐，这就是他的商业模式当中引入了很多要素，他的商业模式就有很高的价值。

　　最后再回过来讲我们还要从传统的思维当中找到借鉴。大家有没有读过《孙子兵法》？《孙子兵法》是交人怎样搏斗的，但是《孙子兵法》教这些道理之前先教你两件事情，第一件事情是兵者不降之利器，你最好不要打仗，万一打仗的话最好的取胜之道是不战而趋人之兵，就是不打就把你吓走了或者让你投降。第二告诉你，实在迫不得已要打仗也可以，但是有一点很重要，你的主帅和将领不能够在生气的时候去打仗，我们的企业有没有这样决策呢？这就是孙子。我们要提醒大家，当你做决策的时候一定要从反向的角度做决策，就是说当你认为这个东西如何好，我需要做决策的时候，你一定要从相反的角度进行推敲，这样才能达到决策的严谨性。

　　最后我就告诉大家一些商业当中基本的逻辑，过去老问先有鸡还是先有蛋，我觉得问先有鸡先有蛋是违背逻辑的，因为鸡和蛋之间没有逻辑关系，只有鸡和鸡之间才有逻辑关系。所以只要问对了问题一定是有答案的，你如果问先有鸡还是先有鸡蛋，是不是结构就出来了，世界上一定是先有鸡然后才有鸡蛋，那你会说鸡是怎么来的呢？鸡不一定是鸡蛋变的，但是鸡蛋一定是鸡生的，这是毫无疑问的。这就是我们要回到商业的逻辑，第一，我们的决策一定要有一个制度。决策不能拍脑袋。我们好多董事搞得很大，但是大家不懂得怎么决策，过去是董事长一个人拍脑袋，现在是拉一帮人跟自己拍脑袋，声音响得多，这是决策没有决策好。

　　第二，当你会决策的时候一定要应用你的常识和直觉，这是你天生的本事。常识是化解风险的第一道屏障，你的社会常识，你的专业常识，这是你成功的一个最主要的要素，所以你做一个决策的时候进还是退，不管是合作还是单独行事，一定要有一个常识过滤一遍。

　　第三，任何企业都有他的长处和缺陷。所以企业不要仅仅考虑挣钱，你还要考虑挣钱是不是放到我的口袋里面了，还是漏斗漏出去了。有的企业管理非常严格，一级一级的逐层汇报，他的缺陷是什么？他的缺陷就是你的助手可以一手遮天，因为底下的人不敢越级向上汇报，所以缺陷很明显，所以要是很严格的层级制度一定要有一个疏通的管道，才能够知道底下一线的员工有没有被你的手下欺负得不行了，大家要集体反叛了，会不会出现这种情况？

　　还有一个，所有的决策，特别是用人的决策，千万不要只有一个选项。你一定要记住，我们过去招投标都有一个很错误的招投标，比如我在某个地方做一个广告做招投标，实际上真正的招投标不是这样做的，真正的招投标是我主动的联系人跟我招标，这才叫有效的招投标，如果那些人不去投标这些人等于不是有效的招投标，就导致八只虾米来招投标。优秀的企业凭什么跟你招投标呢，为什么？你给人家钱啊。我们的鸟巢设计世界上邀请来的公司每个人先给他200万的出场费，不是说招投标的人去贿赂你，你要去给人家交钱，人家才愿意出场帮你来设计啊。

　　好，我们现在假如有人向老总推荐说这个是很优秀的人才的时候，你怎么办？你是老总你怎么办？你说好，我要这个人，还是说我不要这个人。不管要还是不要，反正你是没办法决策的，因为只有一个人就说明已经决定了，为什么？只有一个侯选。任何一个方案如果没有在两个方案之间进行比较的话，说明你的决策已经被决定了，我们就别谈决策了，所以决策是一个选优的过程。

　　最后讲商业当中的逻辑还要用辩证的逻辑思考问题。

　　我的演讲就到这里，谢谢大家！

　　主持人：再次掌声感谢陈少峰教授精彩的演讲。