7、

　　稻盛：我的家乡出了两位对日本近代史的“明治维新”做出过很大贡献的人物，他们就是西乡隆盛和大久保利通。我非常喜欢西乡隆盛，他对中国王阳明的阳明学说有相当高的造诣。他曾经两次顶撞萨摩的长官，被流放荒岛。每次流放总会带上阳明学、儒教的书籍，即使是在贫瘠的荒岛上遭受牢狱之灾也不断地提高完善自我。他是一个非常清正廉洁、清心寡欲的人。他经常说，如果是位于人上施政的话，必须是那些不谈钱财，不求回报甚至能够舍却生命、忘却自我的人，他自己也是言行一致，身体力行的。我希望当今日本的政治家中能够多几位象西乡隆盛这样的人。

　　解 说：

　　1984年，稻盛把自己17亿日元的股份赠予1.2万名员工，在他的著作《人生与经营》一书中写到：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”甚至许多员工选择身后葬于京瓷的公司墓地，墓碑上写着：为那些永生不愿离开京瓷的人。这样的企业文化受到日本年青一代的挑战，他们认为缺少人员流动，就意味着缺乏活力和创造力。

　　8、

　　杨澜：读过稻盛先生写的《人生与经营》这本书，在里面呢，您也提到作为一个企业的管理者要学会调动员工的心力，通过面对面的沟通来达成一种凝聚力。但是现在您的企业已经有1万3千个员工了，作为一个最高层的领导怎么还可能和他们进行这样直接的交流？这个成本是不是太高了呢？

　　稻盛：您说的问题确实存在。企业是人的集团，如果在这样的集团中无法做到自上而下齐心协力的话，企业是不会有良性发展的。但是怎样把我的想法告诉员工呢？我花了很大功夫，这比开展实际的工作更加花时间。比如说，白天有工作，我就利用晚上和他们一起吃饭，偶尔一起喝酒，便喝边聊，我一直努力地做这样的沟通工作。现在，光是京瓷公司在全世界已经有超过4万人的员工，有各个种族，语言各异，要我直接和他们谈话时办不到的，因此我要求各国的部门负责人要理解我的想法，把我的想法告诉员工们。现在看来，这比起我直接和员工对话，力量确实有所削弱，但还是能够维持沟通的。

　　9、

　　杨澜：您曾经说过，“相扑”是不能等被挤到边上的时候才开始着急的，要在中间的时候就把它当作最后一搏来拼命才能够胜利。那么做企业的话，如果说创业时有那种危机感需要拼命的话，现在您的企业已经有4兆的营业额了，危机感是否还存在呢？

　　稻盛：危机感是让一个企业保持年轻的生命力，健全发展的必要因素。不过，公司规模不断扩大，有了丰厚的利润，要让全世界4万多个员工一直保持一种危机感是不太可能的，很容易骄傲自满。我从中国的古典当中学到了一个道理，骄傲自满，失去谦虚的态度就会失去一切的幸福，中国叫做“满招损”，我经常以此告诫我的员工。从这一点来说，我觉得我的公司，KDDI和京瓷还能期待有更大的发展，现在我们正朝着这个目标不断完善。

　　串联词：

　　看来，对于稻盛和日本经济来说，危机感并不是遥不可及的。在2002年，“摩根• 士丹利”评选的全世界最有竞争力的40家企业当中，美国企业占25家，欧洲占了12家，而作为世界第二大经济实体的日本只有2家入选，分别是本田和索尼，这是不是说明日本经济的黄金时代已经一去不复返了呢。稻盛和夫先生认为，90年代的10年是日本失落的10年，不过他相信，在2003年，日本的经济将会有所起色。好，感谢你收看这一次的《杨澜访谈录》。我们下次见。