现场交锋

　　问题一：不同阶段的企业对员工职业生涯规划有什么不同要求？

　　萧泓：员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。个人以为企业有资格、有必要关注员工职业生涯规划，必须满足3个条件：公司够大；公司在成长；如果是外企，那么它在中国的生意一定得往上走，有比较长期的计划。公司够大，才能提供发展机会。一个10来人规模的企业，没法提供横向纵向的空间，谈员工职业规划太早。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。

　　问题二：如何让一线经理去规划员工职业生涯？

　　萧泓：可能飞利浦的不少经理也把和员工谈职业发展规划作为形式，只不过我不知道而已。但我会不遗余力地去推广。不断地和高层及中层沟通，说服他们。另外一个就是以身作则。每周二我会推掉一切会议和其他事务，专门和我的下属面谈，每个人一个小时，话题由他们自己定，随意。基本上，他们都会选择谈职业发展。每周一小时，对他们的职业发展一定有帮助。我这样做了，所有Manager都看到了。效果在那里，他们就会接受我的观点。

　　问题三：制造型企业如何规划员工的职业生涯？

　　萧泓：这很实际。制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们的职业生涯规划怎么做？我觉得没必要个个都面谈，更多地依靠他们自己。

　　“二八”原则放到员工职业规划上，企业也应该把握住那20%的人，而不是所有员工。对管理岗位的员工、重要的员工可以采用轮岗、导师制等帮助他们规划职业生涯。对普通基层员工，飞利浦提供培训帮助他们发展。飞利浦每年有700-800万欧元的培训经费，内容涵盖商业技巧、技术操作等等方面，包括所有员工。

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