解放前的上海，我们的上一辈将外国人投资的工厂、店铺统称为“洋行”，把来自于国外的商品称为“洋货”，比如将火柴称为“洋火”。 现在，我们把外国人投资的企业称为“外企”。 洋行也罢，外企也罢，总之，它们肯定不同于国企———我们自己的本土企业。 其中一点不同的就是，在外企，许多中国的职业经理人在职业升迁上会遇到一层“玻璃天花板”———按你的业绩与资历，明明能坐到那个职位，但就是坐不上去。原因就是你与投资商的国籍不同。 但本期职场故事介绍的刘峥嵘，却在36岁就捅破了那层玻璃天花板。
故事人物
刘峥嵘，朗盛全球人力资源总监。
1990年毕业于上海外国语大学对外汉语系；1997年毕业于德国科隆大学，获教育学硕士学位。1998年起在拜耳(中国)有限公司先后担任中国区人力资源总监、公司副总经理、拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监。2004年起任现职
人物印象
刘峥嵘的脸上始终带着微笑。这个肤色黝黑而略显精瘦的汉子，举手投足间总是自然而然地透出一种亲和力。当摄影师为他拍照时，他很自然地拉着同事说：“一起照吧！”
听刘峥嵘谈他的职业经历：自担任拜耳人力资源部经理助理开始，在短短6年里竟然每隔一年多就有一个跳跃，直到如今成为德国企业中第一个来自中国的全球人力资源总监。在惊讶与钦佩于他的业绩与活力之余，记者不禁“追问”他的“下一个目标”，他却“王顾左右而言他”：还是脚踏实地，把现在的事情做好吧！
一
上世纪90年代初期，国内的出国留学潮一浪高过一浪。毕业于上海外国语大学对外汉语系的刘峥嵘，一句德语也不会讲，却靠死记硬背下的几句日常用语，硬是闯过了签证面试关，只身闯到了德国，就读于著名的科隆大学。
最初的一两年，他在学习之余经常去餐馆打工。一次，刘峥嵘尝试着给同在勒沃库森地区的拜耳公司投简历，没想到竟然成功了。当时，拜耳正在拓展中国区市场，而刘峥嵘来自中国的“先天优势”自然起到了很大的作用。他利用自己所学的对外汉语专业优势，在拜耳德国总部掀起了热火朝天的汉语培训热潮，甚至拜耳大中华区的总裁都曾是他汉语课的学生。正是通过教授汉语，刘峥嵘虽未毕业却已早早地进入了拜耳高层的视线。
毕业后，刘峥嵘任职于北京的拜耳人力资源部，2年半后，成为拜耳中国区人力资源总监。后来总部迁至上海，1年后，他又被升任为拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监。
追问刘峥嵘如同乘直升机般快速升职的原因，他除了说自己运气比较好、具有熟悉国外文化的优势，着重强调沟通能力的重要性，“任何一个世界500强企业的在华机构，都需要不断地吸引最优秀人才，同时使现有人才得到发展。在这一过程中，人力资源部与最高层的有效沟通起着决定性的作用，而如何取得相互信任和默契更是至关重要。”
记者再度追问他在工作上取得成功的“诀窍”，在人力资源领域跌打滚爬6年多的刘峥嵘说：“这是与人打交道的活儿，没有绝对可循的套路。”他打了一个比方，足球比赛中，中路和边锋要灵活机动，有时候你不得不从对方感兴趣的领域开始，慢慢切入重点。“有些素质似乎是与生俱来的，比如说亲和力，能让你很自然地与人进入深层次交流，这在后天很难培养。但是，你可以学一些‘说服’的技巧，增强你的沟通能力。”刘峥嵘在科隆的7年学院生涯中，练就了一身“演讲”的好本事，这对他的职业生涯发展颇有裨益。
2002年，为配合拜耳在上海地区的发展，刘峥嵘提出和当地化工职业学校合作办学的设想，并多次前往德国总部寻求支持。又是凭借着他出色的沟通能力，他成功地“说服”了董事会，并争取到纯粹用于非生产性目的的100万欧元投资。如今，合作办学的第一期拜耳班优秀学员已被集团所属企业全部录用。
二
正当刘峥嵘在拜耳事业“发达”、干得正欢之际，又一个机会呈现在他面前：以拜耳化学与部分聚合物业务为主体的新公司朗盛(LANXESS)成立了，总裁贺德满博士向刘峥嵘抛出了“绣球”，而拜耳方面也竭力挽留。一个是年销售额约60亿欧元、在全球25个国家拥有约2万名员工的化工业新巨头，一个是德资跨国化工业的传统巨子，何去何从，刘峥嵘对此颇费思量。最后，朗盛150人的国际性人力资源团队和每年对人力资本10亿欧元的投入吸引了刘峥嵘，他带着太太和两个孩子，再次背起行囊，远赴德国。
提到太太，刘峥嵘说了一段题外话。他们是在科隆大学食堂里偶然相遇相识的，后来才知道曾经同在上外求学，甚至住在同一幢宿舍楼。刘峥嵘常常感叹，因为妻子的督促，才在拜耳繁忙的兼职中坚持完成了教育学硕士论文。回国后，妻子一直跟着他辗转上海、北京两地，照顾两个孩子，给他全力支持。
刘峥嵘认为自己最终决定加入朗盛，太太的影响颇大。他说：“其实在国内，我们的生活非常安稳，而且上海是我们的故乡，一切似乎水到渠成。但是她一直觉得过于安逸的生活不利于家庭的凝聚力，而去德国，一切都得从头开始。所以迎接挑战成了这个小家共同的选择。”
三
刘峥嵘显得很低调，他说现在还不知道在朗盛能不能取得事业上的成功。但是，加入朗盛后，在不到一个月的时间里，他就成功建立了一个75人的核心HR团队，其中20人为全球服务，53人为朗盛位于德国的总部服务。作为朗盛的全球人力资源总监，36岁的刘峥嵘必须同具有各种文化背景的人合作，挑战接踵而至，人们正关注着这个黑黑瘦瘦的中国人。
建立工作团队，接下来的挑战就是与德国劳工组织的谈判。在德国，工会力量十分强大，任何一个企业，有关人事的政策，包括薪酬、福利、工作时间等，都必须得到工会的认同才能执行。好在刘峥嵘在上海任职时就与德国总工会主席萨莫尔见过面，双方都留下了比较好的印象。两人后来又分别在上海和柏林两次会面，话题涉及就业、社会和福利等诸多德国热门问题，聊得非常投机。
“或许因为我恰恰来自中国，彼此更愿意倾听各自的观点，这反而给沟通带来了便利。”刘峥嵘说。
现在，对刘峥嵘来说，每天连续工作15个小时已不足为奇。“在这里每天工作24小时也没问题，”刘峥嵘打趣道，“一般的日子，我上午到办公室先处理亚洲的事务，和亚洲方面的同事联络；到了下午，就得转入德国时间，出席各种会议；而傍晚，德国的同事们差不多下班了，美国那边就醒了，我得赶紧转向美国时间。”
对于刘峥嵘来说，除了保持旺盛的精力，如何分配时间也成了一个新课题。他坦言：“现在绝对不可能事必躬亲。如何把握全局性、战略性的工作，同时积极有效地运转人力资源部的各个团队，还需要通过不断的实践来摸索。”
四
在刘峥嵘再赴德国任职之前，原拜耳的同事特地赠送他一本写满亲笔留言的小书，其中很多同事都提到他的“人格魅力”。
记者谈起目前国内许多职业经理人希望在外企有所发展时，刘峥嵘以其“过来人”的经历向“后来者”建议：
首先，当今社会，职业经理人走出国门已非希罕，进入跨国公司高层更非痴人说梦。但要循序渐进地积累，切忌浮躁。
其次，国际化的工作经历至关重要。无论是留学国外还是海外工作，这是打破跨国公司“玻璃天花板”进入最高管理层的第一步。目前担任世界500强大中华区总裁或跨国公司核心层的职业经理人，大多具有跨洲际、跨国界工作经历。
第三，必须长期坚持阅读国际知名的经济、商业期刊，积累并不断更新知识。例如《经济学家》、《哈佛商业评论》，以及所在国的一些权威性经济、时政类杂志。
(采访此文，得到上海外服公司外事公关部帮助，特此感谢)
中西方经理人的行为模式差异
一、上级领导安排工作时，中国经理一般不会把有关工作的难点疑点事先向下属交代；西方则相反。
二、中国员工接受任务时，更多的反应是“好，我马上去办”，更多的表现是绝对服从，否则，认为上司会怀疑自己的能力；西方职业经理人接到任务时，则会表示“我能做什么，不能做什么？”
三、碰到困难时，中国经理人更多的是绞尽脑汁想法自己解决；西方职员则更多地注重跟别人探讨，借助别人力量，借助团队力量来解决。
四、中国经理人更愿意得到直接上司的赏识，西方经理人则更愿意得到周边同事的赞赏。
五、在上司对其完成某项工作表示不满时，中国经理人的反应：①对不起，下次一定做好；②找理由推脱责任。西方经理人的反应：①讲明自己应当承担的责任，而不是推到下一级；②讲明用什么方法补救，而不是说下次再做好；③说明哪个环节没有处理好，找问题症结。
六、中国经理人更喜欢当着上级领导的面发言，上司不在时，不愿跟同僚谈真正的想法，怕别人“拿”走自己的好方案；西方经理人的心态较开放，愿与同事讨论自己的方案。
故事点评
点评人：校园在线(www.e-campusonline.com)首席执行官 郗慧林
“如果你爱他，就让他到海外工作，因为那里是天堂；如果你恨他，也让他到海外工作，因为那里是地狱。”这是一位在跨国企业海外机构工作的中国职业经理人的感言。
在刘峥嵘的背后，更多的中国职业经理人已跨出国门，他们代表着国际化的中国职业经理人，在天堂与地狱之间，探索着跨国职业发展之道。他们是非常特殊的一个群体，他们主动融入不同国别的文化中，遍尝着其中的酸甜苦辣，沉浮得失。他们有成功的欢歌，也有失败的苦痛。他们中有人成功地玩转跨国文化，有人却不幸成为“不洋不中”的边缘人。
职业经理人跨出国门，面临着一系列理念冲突：
首先，企业经营目标不同。目前中国企业主要目标是抢占市场份额，实现赢利，别的目标则强调得少一些。欧美企业的经营目标，除市场份额和赢利，员工就业、就业率、薪酬福利等，是企业经营中非常重要的问题。在欧美，特别是欧盟，员工保护和工会势力非常强大。
其二，企业管理理念不同。欧美强调当地员工的感觉和福利待遇，比如在工作高峰期，员工照样要休假，要有节奏地生活。所以，养兵千日未必能用兵一时。
其三，企业管理制度和员工责任心不同。中国本土员工尊重制度，但更强调终极的责任心及经营结果，不拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在欧美，员工可以不顾经营结果，僵化地坚守一些不太适宜的制度。
其四，管理风格不同。东方管理文化习惯于精确管理加模糊管理，西方管理则非常直接、明确、精细。比如薪酬方面，基本工资加绩效工资，但浮动部分很难确定，如果你向西方员工讲了一个数字，最后经营不佳而未达到，他仍会向你要，那就很被动。
其五，非正式沟通机制不同。在中国，八小时以外，管理人员一起聚会喝酒聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里解决不了的疑难问题。而在西方，八小时外是员工自己的空间，不希望你在周末时打扰他，中国人的这种非正式方法很难应用。
刘峥嵘在职业生涯上取得成功，应该说，正确对待与妥善处理上述“差异”，是最重要的一个方面。(文/许南欣)
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