导语：波司登从创业开始，就一直心怀“世界品牌”的理想，而且正在一步步贴近这个当初看来遥不可及的目标。　　

　　假如你是一个风险投资人，你应该不会愿意投资一个这样的企业：传统产业、业务领域单一、资产偏重。而假如你是一个价值投资者，你一定会对这样的一个企业感兴趣：经营年限超过30年，管理层经验丰富；主营业务十几年都保持市场第一的位置，规模世界前三；技术和设计能力领先，业务具有较好的成长性和盈利性。

　　当这些条件重合在同一家公司身上的时候，也许每个挣扎在中国制造典型焦虑中的企业都会希望知道：它是如何做到这一切的？

　　波司登从创业开始，就一直心怀“世界品牌”的理想，而且正在一步步贴近这个当初看来遥不可及的目标。在这个过程中，它做出的每一次重要的战略选择，都带有一种很难描述的“拙”的风格：波司登总是挑选那些艰难的、滞重的、见效缓慢的路径，它们是如此痛苦，以至于人人皆知它是正确的，却始终乏人问津。

　　在波司登和它的领导者高德康看来，在服装这样的传统行业里，“如何才能成为世界品牌”原本是件再清楚不过的事：只要按照行业常识坚持前进便会不断接近目标。只是那些总想着抄近道的聪明人，为自己制造了一个个歧途和陷阱。

　　告别舒适区

　　其实今天中国制造的危机，不过是一个“早已发生的未来”。造成很多中国制造企业们陷入品牌溢价低、利润被层层盘剥困境的，既有历史的重负，亦是大多数公司自己选择的结果。当OEM的订单源源不断地涌来时，企业是否舍得远离这赚钱简单容易的舒适区，踏上自建品牌的艰难成长之路？这是大多数现在仍挣扎在利润的基本线上的公司，与一个牢牢地把握了自己将来的公司之间的区别。

　　1976年自江苏省常熟市白茆乡山泾村11人7台缝纫机起家的波司登，算是中国最早的乡镇企业之一，在改革开放初期，山泾村服装厂为上海天工服装厂代工生产羽绒服。那是中国羽绒服销售最辉煌的时代，即使在上海也要凭票排队才能买到一件。产品抢手不愁销路，这曾是大多数经历过改革开放初期市场需求井喷时代的企业最美好的回忆。

　　然而，当时同样享受市场红利的波司登集团创始人高德康却提出：“要视质量为企业立身之本，当质量与生产成本产生矛盾时，宁肯增加成本，绝不降低质量”。在当时市场严重供不应求的状况下，这种质量观念的“商业价值”确实会让人存疑，然而“社会效果”却十分显著：山泾服装厂和天工羽绒服制品厂之间出现了一种奇特的“倒挂”，各地的代理商首先是到山泾厂来要货，供不应求时才转到主厂。

　　虽然高质量的产品并没有为波司登带来更多收入，但是这一现象却显示了紧缺时代的品牌价值。无论产业经济数据中显示供给如何不足、需求如何过剩，消费者仍然会优先选择产品品质一贯表现更好的那家公司。

　　这也给了高德康底气。在山泾村服装厂的业务发展势头正旺时，已经成为了上世纪90年代第一批千万富翁的高德康做出了一个大胆的决定，彻底地与之前贴牌代工的上海天工服装厂脱钩，结束了贴牌加工的历史，全力以赴地推广自己的品牌——波司登。

　　如果当年高德康的工厂一直心满意足地为源源不断的订单忙碌，今天不可能出现行业第一的品牌“波司登”。在服装产业，很多经历过代工时代的企业，一直将代工业务作为毋庸置疑的生存工具，这些企业其中不少或已经消失在激烈的市场竞争中成为历史，也有一些或是今天仍挣扎在服装业价值链的底层，几乎被全球经济危机推到了绝望的边缘。

　　波司登之所以没有坐等到转身为时已晚才开始转型打造自己的品牌，是因为它从一开始便抱着“学徒”心态在承接代工业务，将之作为一个必要的学习过程，等待羽翼丰满就要独立开创自己的事业。

　　“挥霍”于创新

　　其实，同行们的谨慎也不无道理。毕竟，甩开了贴牌的拐杖后，企业需要在陌生的环境里打拼，能力上的不足一下子全都暴露了出来，波司登因此遭遇了历史上第一次也是最大的一次危机。

　　1994年，刚刚开始独立运作品牌的波司登，就由于产品滞销，在仓库里积压了价值2000万元的羽绒服。这对于还处于起步阶段的波司登，可能是致命的打击。最后，幸亏北京王府井百货大楼进行夏季大甩卖活动，才一下子帮助波司登将存货销售一空，解决了燃眉之急。

　　这次教训对于波司登来说，其实是一笔宝贵的财富。1994年的失败成为了波司登重要的转折点。在认真地反思了内部问题后，波司登对羽绒服进行了大胆革新，将含绒量从过去的50%-60%提高到90%，在衣服更轻薄的同时提高了保暖性和美观度。就这样，波司登从1995年开始，一下子跃升为行业销售冠军。

　　更重要的是，波司登开始意识到独立运作一个品牌所必备的能力，而对于运营一个防寒服品牌来说，设计和创新的能力就是其中之一。作为全球产业链上的后来者，中国服装企业在设计能力不足、流行趋势永远掌握在全球的时尚巨头手中的情况下，中国企业只能亦步亦趋地紧跟其后。而规模偏小、利润微薄的中国服装企业更是很少在面料等技术上投入研发，更多都安于低技术含量的现状。

　　波司登却打破了这些“不可能”的魔咒。它不但扭转了后来者的技术劣势，更转变了中国服装企业的“抄版”和“代工”的角色，已经连续13年成为唯一一家代表中国防寒服向世界发布流行趋势的公司。这是因为从1996年开始，也就是波司登刚刚成为行业销售冠军的第二年，它就开始坚持每年将销售额的3%-7%投入到设计和研发中，这个比例几乎可以比肩高科技行业的研发投入，而中国服装行业平均水准只有0.16%、整个纺织行业仅达0.3%。

　　在创新上的“挥霍”给波司登带来了显而易见的商业收益：面料创新已经成为波司登产品的市场吸引力之一。日益挑剔的消费者对羽绒服装的要求，除了传统的保暖、透气和防钻绒，还期望能够耐脏、易保养。通过与杜邦、中国科学院等机构合作，波司登推出了应用纳米技术，具有拒水、拒油、拒污和自洁功能的羽绒服。

　　而另一方面，设计也成为波司登创造市场增长的支撑点。由于注重在设计人才和经验上的积累，现在波司登的设计师已经能够熟练地驾驭羽绒这种特殊材质，设计出美感与实用性并重的产品，波司登每年能够推出高达400种新款的羽绒服。

　　作为中国制造的代表行业之一，服装产业最深刻地体会着当下中国制造的迷茫与痛楚，很多企业早早开始了自我救赎，开展多元化业务，努力挣脱服装业低利润和增长缓慢的束缚。在它们为没有核心技术和核心能力而焦虑的时候，专注于服装这样传统行业的波司登却能打破这个后来者的宿命，不过是因为它在研发和设计上已经坚持数十年进行高投入。这个简单而无法取巧的门槛，在羽绒服行业却没有多少公司能正面跨过。