“轻”产业的“重”优势

　　在很多行业中，都或明或暗地存在着一种对中国消费者的成见，即认为比起欧美日本的消费者，中国消费者比较缺乏对产品质量的辨识能力，或者即使能辨认品质优劣，也敌不过“低价”这个杀手锏。所以，管理和品质管控能力欠缺的企业一旦遇到成本压力，质量常常被视为成本的负担，成为首先削减的对象。

　　幸运的是，与大多数服装品类所不同，羽绒服的功能性更加重要，消费者对产品的质量差异较为敏感。这也是为什么在羽绒服行业中，也曾经出现过在产品卖点上各显神通的竞争者，但是在品质上精益求精的波司登，却差不多占据了国内市场的半壁江山。

　　要保证产品的品质，其实并不需要什么诀窍，最根本的办法就是牢牢地掌控住生产线的管理，然而坚持这点并不容易。

　　服装行业是典型的劳动力密集型行业，资产比例偏重一直被不少热衷资本运作的企业视为负担。其实早在20世纪90年代的时候，产业界就已经开始流行一个观点：小工厂、大贸易，品牌发展到一定程度，就要进行“品牌输出”、虚拟经营，换言之，就是时下流行的“轻资产运营”。

　　在波司登总部驻地常熟周边地区以及整个的苏南腹地，大大小小的服装加工厂无数，波司登若想开展“轻资产”运营可以说轻而易举。

　　尽管轻资产有助于企业迅速扩张，但同时也有其负面效应。资产过轻不仅会造成企业由于空心化而难以抵抗风险，还可能因为高速的扩张而丧失对整个制造链条的控制，甚至不顾产业本身发展的必然规律，最终造成效率与价值创造的失衡。

　　而羽绒服行业由于原料的供给加上消费的模式，都不可能支撑起这样超速的成长，所以，高德康选择了一种更稳健的规模之路。他坚持认为，“波司登就是要建设世界最大的工厂，这样才能得到一般企业得不到的规模效益！”巨大的制造能力，不但将波司登推上了全球防寒服行业前三的位置，更让波司登能够充分地掌控产品的品质。2006年，在国家质量总局对羽绒服装的产品质量抽查中，行业平均的抽样合格率为67.9%。而经常受到抽查的波司登产品合格率却一直能达到100%。

　　波司登从1995年开始登上行业第一的位置后，迄今为止已经连续14年保持领先，这是在国内服装行业中，任何一个细分品类中，都没有出现过的纪录。即使在2006年遭遇暖冬，东北地区(羽绒服的重要销售地区)出现了自1951年以来最暖的冬天的情况下，波司登也依然表现突出，在国内市场销售额超过100亿元，比上年提高了45%，库存率还控制在良性比例之内。

　　保护行业价值

　　在中国市场上，价格战几乎成为有些企业在竞争中的基本动作，一些具有规模优势的企业甚至将价格战作为商业模式的立脚点，通过低价摧毁产业的投资价值，将竞争对手全数驱逐出境，直到唯我独大。

　　凭借着波司登的规模优势，如果发动价格战，行业中的中小企业几乎没有活路。但是，对于价格战，高德康却有另一种看法，“这个行业里我见过太多玩着玩着价格战，就不见了的同行，所以我是非常反对价格战的”。

　　他认为只有合理的价格才能保证产品的品质，同时也能让企业得到维持发展的合理利润。假如单纯以低价竞争，羽绒服市场可能会早已变成价值洼地，企业由于利润稀薄艰难维持，无力顾及产品的质量、设计和创新，甚至整个产业都可能因为止步不前而被其它的御寒服装产品所替代，甚至衰落消亡。即使波司登赢了价格战，它守住的也只是一个没有价值的孤岛。

　　但波司登不主动挑起价格战，却并不代表它能够置身事外，行业内仍有竞争者试图利用价格竞争来获得市场。对此，波司登成功地通过多品牌修筑起了市场工事，堵截了企图挑起价格战的竞争者，维持了整个防寒服产业的竞争秩序。

　　当行业内竞争对手发动价格战时，波司登没有选择运用市场知名度高、口碑好的波司登品牌来降价迎战。这是因为，一个品牌价值的积累需要时间，出于市场竞争的策略性需要而调动波司登品牌，将可能对品牌造成巨大的伤害，透支品牌价值。这也有违高德康创立一个世界品牌的初衷。宝洁在洗发水上的品牌战略，给了高德康启发，他认为应该建立更多的品牌服务不同的细分市场，同时也能够对主品牌波司登起到保护作用。

　　于是，波司登在1998年时，创立了“雪中飞”品牌，主攻运动市场；同时，这一市场的消费者与波司登品牌的目标市场消费者相比，更具价格敏感性。因此，雪中飞品牌选择了略低于波司登品牌的定价策略。1999年，创立不到一年的“雪中飞”品牌就成功地占据了国内市场销售第二的位置。

　　之后，波司登重新规划了自身的品牌战略，以“康博”品牌主打实惠的男装品牌；增加了“冰洁”、“冰飞”(后授权出去)来满足以情侣为销售诉求的客户。就这样，波司登渐渐形成了以定位高端的“波司登”品牌、定位于运动型的“雪中飞”，以及定位于大众市场偏休闲型的“康博”品牌和定位大众市场偏时尚的“冰洁”品牌组合成的品牌舰队。

　　这种构架，不仅仅可以让主品牌波司登能够继续维持自己作为市场领导者的高端定位，更可以让有“雪中飞”这样的品牌作为主品牌的护卫舰，占据中端市场，为与主品牌有些重叠的目标客户群提供差异化的价值，并能够为主品牌输送一些忠诚客户；而康博、冰洁等品牌作为主品牌的驱逐舰，则服务于更广泛的大众市场，保护主品牌不会因为竞争对手的低价袭击，而损失大量的市场份额和销售机会。

　　这样“一品多牌”的战略让波司登能够在防寒服市场里深耕，发挥规模优势，更能够培养对市场的理解力。

　　根据中国行业企业信息发布中心2008年发布的报告，波司登集团的总市场份额为47.2%。其中，“波司登”及“雪中飞”分别位居第一位和第二位，市场份额分别达到26.34%和10.05%。“康博”和“冰洁”的排名则分别为第七位和第十一位。最终，波司登的品牌战略让波司登能够在防寒服这一狭窄品类市场中，创造了世界级的业务规模。

　　波司登在规模发展的驱动下，有效地进行了品类的延伸，成功地将产品线延长到男装、女装、童装等等领域。在国内服装行业销售额和利润额排名前五位的公司中，只有波司登一家专注于服装产业。耐人寻味的是，波司登的销售收入虽排名第五，但利润总额却排名第二。

　　产品单一和业务线过窄，并不一定是企业增长的掣肘。以出售牙膏为主要业务的高露洁棕榄公司是世界500强之一，很多时候的业绩表现还超过了华尔街宠儿GE、IBM和可口可乐这样的公司。关键是如何发掘这个产业的价值，特别是当这个产业还在高成长期的时候。很多由于低增长和低利润就放弃了深耕服装行业的公司，不过是因为它们没有耐心也没有能力发掘出行业增长的源动力。而专注于防寒服领域的波司登，不仅仅成功地在这个细分品类中创造了多个品牌，还通过这些品牌加深了对不同细分市场消费者的认知，成为其产品线扩张的基石。