衡量标准：持续的行为改变

　　可口可乐对卖家的商品陈列是有要求的。例如，最基本的摆放顺序是：先可口可乐，然后是健怡，再是芬达(这个顺序是根据消费者行为统计得出的科学结果)。如何让全球200多个国家不计其数的卖场便利店都以这样的顺序陈列？可口可乐每天会派出业务代表巡店。一天要走70家，如何保证他们每一家都走到呢？如果中间有跳店怎么办？可口可乐会让主管对

那些曾有跳店行为的代表进行培训，辅导他们该如何一家一家走。当这些业务代表无论刮风下雨酷暑寒冬都能坚持一家一家不跳店，那么培训辅导就起作用了。

　　很多HR都说培训很难出效果，或者说培训的效果很难衡量，可口可乐如何解决这个问题？郑大年的回答又用了可口可乐的具体例子，如业务代表巡店。无论多高层多抽象的培训都可以用实际行动改变作衡量标准。“可口可乐目前运作很成功的LDP(LeadershipDevelopmentProgram核心能力拓展项目)，完全以行为改变来检验。”具体操作是“通过布置‘家庭作业’。”

　　郑大年解释说，例如，采购人员学习了谈判技巧，可是与某大卖场的谈判还是失败，那么他的作业就是把谈判过程完整地告诉Coach，让Coach为他分析，看看哪里出了问题，“当对方这么说时，我教过你该这样应对，你没有……下次再遇到类似的情况，你应该这么说……”学员在今后的谈判中继续实践，达到运用谈判技巧自然应对。再例如，辅导员工的技巧。学员的家庭作业就是“脖子上挂个Mp3，把他辅导下属的过程录音下来，下次上课放出来听，大家检验。”看看有没有学以致用。“给下属布置任务时，第一句该这么说，你忘了……”从家庭作业中发现问题，监督他们按照标准化来行动。

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