谨慎的李东生不相信虚无飘渺的未来，毕竟，企业要靠业绩和市场表现来说话。但是当李东生把目光转向海外，准备在成熟的欧美家电市场有一番作为的时候，他心中有多少胜算，他自己的底线又在哪里呢？稍后，请继续收看《杨澜访谈录》。
杨：你曾经说过啊，一个企业做大不一定做强，但是不做大一定做不强啊。这是不是特别是针对制造产业来说的？而有一些专家，像郎咸平先生，他就说：“中国企业坏就坏在要做大做强，一下把战线拉开，利润降低，就是离末日不远了。”你怎么看待这两种不同的观点？
李：其实我看过郎先生的文章的，原则上我对他的说法我不反对的。如果只是追求规模的大把它堆起来，这样的企业是挺危险的。但是从制造业的这种，产业的这种特性来看，你一定要大才能，一定有规模才会有效益。
杨：才会有规模效应。
李：或者说，大不一定强，但你不大一定不强。做大不是目的，做强才是目的。但是你要做强的话，在我们这种大众化这些产品的制造商，你不大你不可能强的。你的产品的开发的投入，你要靠更大的销售规模量去摊销，你的市场品牌的推广，你的客户的服务，都要靠你的经营规模啊，去分摊你的成本。如果说你做不到一个大的经济规模，那你整个竞争力是上不来的。
杨：2003年，你一个很大的举动就是收购了法国的汤姆逊公司，那么也有人说汤姆逊公司是一个亏损的企业，你收它来干什么呢？
李：严格讲呢我们不是收购啦，是产业的兼并重组。确实汤姆逊彩电业务是亏损，我们做这个决定也是不容易的。当时我看了我们的顾问公司给我的报告，我几个晚上没睡好。
杨：你很容易睡不好。
李：是啊，因为这个决定太大了，彩电是我们的核心产业，这一仗我们是输不起的。但汤姆逊这个机会对我们来讲呢这个机会是惟一的。我们当然可以不做，我们放弃这个机会，我们自己慢慢地从小做大，在国际化这一块。但是这样的话呢，可能时间成本我们付不起。汤姆逊虽然这个业务是亏损，但是它在全球的产业结构很好，他们很强的市场是在北美和欧洲，正好是我们缺的，我们比较强呢是在中国和发展中国家。汤姆逊在技术方面有比较好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司，那和它结合的话，对我们技术能力也是有提升。所以我们分析过，如果发挥好协同效应的话，是能够使重组后的公司竞争力啊比TCL单独做呢更强。
杨：你当时心里的底线是什么？
李：心里的底线，就是这个项目是一定不能输。一定要有把握把它做到不亏损。这个项目是输不起的。我当时不能说定那么一条说，汤姆逊做下来就算了，我就不要了。你不能不要的，它输起来，那个或者是真的做不成功的话……。这一仗是我们输不起的，因为它规模太大了，它一年的销售额在全球的话是20多亿欧元，就200多亿人民币。
杨：30亿美金了，30亿美金。
李：将近30亿美金啊，是吧。那个是我们输不起的。
杨：但是收购欧美的公司或者是兼并欧美的公司，大家在企业文化和管理的方式上面可能有很多的不同啊。这个方面给你感触最深的是什么？
李：是啊，文化差异是很大的，前年我们收购施耐德，当时我到工厂去看，我第一感觉非常好。因为这个工厂停工了已经半年了。
杨：当时它已经破产了是吧？
李：已经破产了，停产都半年了，但是我看到整个生产现场呢津津有条，就象昨天还在生产一样，很干净，非常地整齐，而且那个接待我们的原来那些员工啊，他们的精神状态也很好。
杨：主要是人家有社会保险。
李：我觉得德国人真的做事挺认真，我是心里挺感慨的。回来把这个事情和大家说，我说要很好地学习。那后来接下来的话呢，他们也有他们的特点。工作很认真，但是呢工作以外的时间你找他不到的。你周末你要打电话找他绝对打不通。老板，老板也不行，手机永远也不会开。
杨：他们很重视这种家庭的时间。
李：家庭的生活，是啊。你有什么活动是要他们牺牲个人的休息时间来干，一般比较难，一般比较难。另外他们想问题呢也不会拐弯，一个事情这样直的就是直的，弯的，曲的就是曲的。
杨：他没有广东惠州人的灵活。
李：没有中国人的那种思维啊，就是说你一定要承担责任去达到这个目标，他不是，他是你交代我什么事，我按照这个要求做了，做不到那就不是我的事了。这种想法比较多。
杨：你看到人家能够有周末的时间，能够有下班的时间，你想想自己这20年来那么辛辛苦苦地在做啊，会有一种想偷点懒想去休息休息的感觉？
李：确实连续这么干的话，确实有点，身心啊都有点疲惫，有时呢也有一些想法，说，能够休息一下是吧。但更多的时候呢，就还得要打起精神来应对这种工作。因为，其实我心里很明白，中国呢和他们不一样。中国是一个发展中的国家，中国经济，中国企业都是在一种，处于一种追赶者这样的角色。人家已经跑在很前面了，我们在赶人家。你不更努力跑得比别人更快，你哪能赶得上呢？你要比别人跑得更快，你惟一的，就是说比别人多付出。你不是比别人聪明，你也不比别人有钱，那只能比别人多努力了。所以在中国搞企业的话，就一定要有这样的思想准备了。我们这一代是要多付出的，是要牺牲的，才能够做好自己的事情。没有这样的心态，那就算了，那你就早点退休了。
杨：但是这样的一种这种心态啊，包括这样的一个付出，是不是也是让你在10年前就开始比较有步骤地在规划TCL管理层的这个股权的问题？而且在这个方面，好像你处理得也比较妥当啊。
李：企业体制的改革应该说做得比较成功，我在1996年当TCL的总裁之后，我就把自己的想法开始付之实践，其实我想了几年了。中国企业要长远地发展，企业体制问题是一定要解决的。
杨：对，不能靠一两个人这样持续奋斗
李：中央的，就是政府的这些政策导向也是很明确，是吧，说要体制改革经济改革，是吧，但怎么干？他并没有拿出一套方案来。那我们1996年，我当总裁的时候，就和政府商量，提了一个企业改制的方案。
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