三大对策管理80年代

　　如何对这些年轻的新人类进行管理？既不能布道，抱怨也无济于事，更不能强化纪律来约束，而是如何去营造一个良好的氛围，使知识员工达到个人单枪匹马所不能达到的团队绩效目标。同时，还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。从各方面为不同类型的员工提供合适的条件，“制度留人、待遇留人、感情留

人”才有可能把员工留住。

　　对策一：塑造动机，再造个性

　　“简单说教对这代人来说特别苍白。”乐载兵称。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。同时在员工职业生涯规划的过程中，也要结合企业的需求和员工自身的工作欲望及能力，避免出现为他人作嫁衣的现象。

　　“80一代”是彰显个性的一代，这给管理者造成很大的麻烦。性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，这需要适当地给员工进行能力补缺。管理者要试着建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开。多做角色互换练习或多研究工作案例是很好的方法。

　　对策二：合理地为员工设计形象

　　自我形象是个人对自身的评价和看法。80一代普遍存在落差感，他们专注的不再只是理想与现实的差距，其中掺杂了很多对自己认知的偏差。合理地为员工设计形象，增加其对工作的使命感和重要意义的认知、认可，缩小自我认识与自我角色的差异，同时为其树立更符合企业的价值观，使他们变得自信、坚强起来，也就更愿意从事眼前的工作。

　　“80一代大都缺乏社会角色的认知，他们很少服从组织认可的一套行为准则。”他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式做事。他们也不了解合作的重要性，总是在充满团队精神的今天去体现强烈的个人英雄主义，并在其中努力体现自己与众不同的价值。他们通常最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切。所以管理者必须很明确的强调什么在组织内是对的，什么在组织内是错的，并可采用换位思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可，充分灌输组织的开放性和边际效应，让他们深入地了解到自己的行为对组织的影响。

　　对策三：企业文化提倡快乐

　　80一代对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或和自己梦想、爱好相关的知识。另外，从另一个角度来看，增加员工和工作相关的知识量，是有利于提高员工绩效的。所以，企业不妨设立企业大学，规模较小的企业也可以设立员工学堂，适时地为员工提供所需的培训。

　　和制造工人不同，知识员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。因此，相对于制造工人，知识员工对于企业的依赖性是很低的。管理人员所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是强化纪律来约束，而是如何去营造一个良好的氛围，使知识员工在这个团队中能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。同时还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。从各方面为不同类型的员工提供合适的条件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把员工留住。

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